Page 63 - Biloslavo, Roberto in Maja Uran Maravić, ur. 2019. Navtična industrija in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 63
Trajnostni poslovni model in navtična industrija 63
pridobivajo prihodke, ki pokrivajo stroške, in dosegajo dobiček, ki zago-
tavlja trajnostne rezultate (Baden Fuller in Haefliger, 2013; Johnson idr.,
2008; Teece, 2010).
Nadaljnje opredelitve pa se med seboj razlikujejo, kar vodi v sklep, da
enovite oz. enotne opredelitve poslovnega modela še vedno ni. To, o če-
mer se avtorji strinjajo, je predvsem, kaj poslovni model ni. Poudarjajo, da
poslovni model ni poslovna strategija in tudi ne kanvas poslovnega mo-
dela. Pojem poslovni model se nanaša na logiko podjetja, način delova-
nja in način ustvarjanja vrednosti za zainteresirane strani. Strategija pa
se nanaša na izbiro poslovnega modela, s katerim bo podjetje tekmovalo
na trgu in ustvarjalo konkurenčno prednost (Casadesus-Masanell in Ri-
cart 2010, str. 196).
Zaradi vseh sprememb v družbi, okolju in pri deležnikih podje-
tja je potrebno poslovni model nenehno inovirati, četudi ne drastično.
Nenehno inoviranje poslovnega modela ne pomeni nenehnega inovira-
nja proizvodov ali procesov, pač pa inoviranje samega poslovnega mode-
la (Baden-Fuller in Haefliger, 2013). Neodvisno od stopnje inovativno-
sti inoviranje poslovnega modela zahteva, da se vsaj ena od treh dimenzij
poslovnega modela, to so ustvarjanje, posredovanje in pridobivanje dela
ustvarjene vrednosti, v določeni meri spremeni (Baden-Fuller in Haefli-
ger, 2013; Baden-Fuller in Mangematin, 2013; Johnson idr., 2008). Števil-
ni tradicionalni poslovni modeli, ki so še vedno sposobni preživeti, se lah-
ko zanašajo na napačno izračunane vire in druga izkrivljanja trga, zaradi
katerih so konkurenčnejši, kot bi sicer bili. Ker so trajnostni trendi in iz-
zivi – vključno z nihanjem cen energije in blaga, negotovostjo oskrbe ali
zahtevami po preglednosti – še naprej premikali temelje naših sedanjih
poslovnih modelov, bodo postopne inovacije samo izdelkov ali procesov
postale manj učinkovite in podjetjem ne bodo zadostno omogočile, da se
prilagodijo in so uspešna. Inoviranje poslovnega modela omogoča razvoj
popolnoma novih vrednosti, prilagojenih povpraševanju po trajnostnej-
šem poslovanju.
Takšni poslovni modeli so opredeljeni kot trajnostni poslovni mode-
li. Bistvo takega modela je, kako podjetje ustvarja in posreduje vrednost
za številne zainteresirane strani, hkrati pa zajame nekaj vrednosti zase.
Vrednost vključuje ekonomsko vrednost (tj. gospodarsko rast – dobiček,
donosnost naložb, finančno odpornost in dolgoročno sposobnost preži-
vetja in stabilnost podjetja), družbeno vrednost (npr. zmanjševanje revšči-
ne, socialno pravičnost, enakost, blaginjo, razvoj skupnosti, dolgoročno
zaposlovanje, varna in smiselna sredstva za preživljanje, delovne standar-
de in prakse, plače, kodeks ravnanja, razvoj kariere, zdravje, varnost ter
pridobivajo prihodke, ki pokrivajo stroške, in dosegajo dobiček, ki zago-
tavlja trajnostne rezultate (Baden Fuller in Haefliger, 2013; Johnson idr.,
2008; Teece, 2010).
Nadaljnje opredelitve pa se med seboj razlikujejo, kar vodi v sklep, da
enovite oz. enotne opredelitve poslovnega modela še vedno ni. To, o če-
mer se avtorji strinjajo, je predvsem, kaj poslovni model ni. Poudarjajo, da
poslovni model ni poslovna strategija in tudi ne kanvas poslovnega mo-
dela. Pojem poslovni model se nanaša na logiko podjetja, način delova-
nja in način ustvarjanja vrednosti za zainteresirane strani. Strategija pa
se nanaša na izbiro poslovnega modela, s katerim bo podjetje tekmovalo
na trgu in ustvarjalo konkurenčno prednost (Casadesus-Masanell in Ri-
cart 2010, str. 196).
Zaradi vseh sprememb v družbi, okolju in pri deležnikih podje-
tja je potrebno poslovni model nenehno inovirati, četudi ne drastično.
Nenehno inoviranje poslovnega modela ne pomeni nenehnega inovira-
nja proizvodov ali procesov, pač pa inoviranje samega poslovnega mode-
la (Baden-Fuller in Haefliger, 2013). Neodvisno od stopnje inovativno-
sti inoviranje poslovnega modela zahteva, da se vsaj ena od treh dimenzij
poslovnega modela, to so ustvarjanje, posredovanje in pridobivanje dela
ustvarjene vrednosti, v določeni meri spremeni (Baden-Fuller in Haefli-
ger, 2013; Baden-Fuller in Mangematin, 2013; Johnson idr., 2008). Števil-
ni tradicionalni poslovni modeli, ki so še vedno sposobni preživeti, se lah-
ko zanašajo na napačno izračunane vire in druga izkrivljanja trga, zaradi
katerih so konkurenčnejši, kot bi sicer bili. Ker so trajnostni trendi in iz-
zivi – vključno z nihanjem cen energije in blaga, negotovostjo oskrbe ali
zahtevami po preglednosti – še naprej premikali temelje naših sedanjih
poslovnih modelov, bodo postopne inovacije samo izdelkov ali procesov
postale manj učinkovite in podjetjem ne bodo zadostno omogočile, da se
prilagodijo in so uspešna. Inoviranje poslovnega modela omogoča razvoj
popolnoma novih vrednosti, prilagojenih povpraševanju po trajnostnej-
šem poslovanju.
Takšni poslovni modeli so opredeljeni kot trajnostni poslovni mode-
li. Bistvo takega modela je, kako podjetje ustvarja in posreduje vrednost
za številne zainteresirane strani, hkrati pa zajame nekaj vrednosti zase.
Vrednost vključuje ekonomsko vrednost (tj. gospodarsko rast – dobiček,
donosnost naložb, finančno odpornost in dolgoročno sposobnost preži-
vetja in stabilnost podjetja), družbeno vrednost (npr. zmanjševanje revšči-
ne, socialno pravičnost, enakost, blaginjo, razvoj skupnosti, dolgoročno
zaposlovanje, varna in smiselna sredstva za preživljanje, delovne standar-
de in prakse, plače, kodeks ravnanja, razvoj kariere, zdravje, varnost ter
