Page 62 - Biloslavo, Roberto in Maja Uran Maravić, ur. 2019. Navtična industrija in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 62
Navtični turizem in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije
– ergonomijo, namreč sposobnost povečanja interakcije med ljud-
mi in tehnologijo, ki spodbuja življenje odnosa med naravo in
morjem, zaradi česar je čoln lep kontinuum glede na celino (Zu-
ccon, 2009);
– estetiko, ki je opredeljena kot stopnja umetniške prilagoditve
notranjih in zunanjih področij;
– inovativno ekološko oblikovanje;
– zmanjšanje porabe virov, z omejevanjem materialov, ki se upora-
bljajo za gradnjo, in z uporabo ekološko učinkovitih izdelkov ter
storitev enake zmogljivosti;
– zmanjšanje porabe energije z izboljšanjem energetske učinkovi-
tosti obrti;
– modularna zasnovo za lažjo ponovno uporabo materialov in nji-
62 hovo morebitno odstranitev;
– oblikovanje »za vsakogar«, ki zagotavlja prostor in storitve za
potrebe invalidov.
Npr., v skladu s poročilom GreenItaly (2016, http://www.symbola.
net/assets/files/GreenItaly_WEB_DEF_1476952028.pdf) se zdi, da so
italijanska jahtna podjetja zaznala potrebo po preusmeritvi na nove ključ-
ne dejavnike uspeha – kot je trajnost. To je treba dodati »tradicional-
nim« dejavnikom uspešnosti, kot so tehnologija, estetika in funkcional-
nost izdelkov. Trajnost izdelkov in, še pomembnejše, trajnost poslovnega
modela je lahko diferenciacijski dejavnik in nov vir konkurenčne pred-
nosti na mednarodnih trgih, še posebej za MSP.
Kako naprej?
Večina avtorjev, ki so v tem poglavju predstavljeni predvsem skozi ključ-
ne opredelitve o tem, kaj poslovni model je, kaj pomeni trajnostni po-
slovni model in katera so načela trajnostnega poslovnega modela, piše o
poslovnem modelu skozi prizmo treh dimenzij, to so ustvarjanje, posre-
dovanje in pridobivanje dela ustvarjene vrednosti. Ustvarjanje vrednosti
označuje, kako in s kakšnimi sredstvi podjetja ustvarjajo vrednost v vred
nostni verigi z uporabo virov in zmogljivosti notranjih in medorganiza-
cijskih procesov (Achtenhagen idr. 2013). Dimenzija posredovanja vred-
nosti vsebuje portfelj rešitev za stranke in kako se jim te rešitve ponujajo
(Johnson, Christensen in Kagermann, 2008) skupaj s ponudbo vrednos-
ti, ki predstavlja izjavo o specifičnih (in edinstvenih) koristih, ki jih or-
ganizacija ponuja. Pridobivanje dela ustvarjene vrednosti pa opredeljuje,
kako se ponudba vrednosti pretvori v prihodke. Določa, kako podjetja
– ergonomijo, namreč sposobnost povečanja interakcije med ljud-
mi in tehnologijo, ki spodbuja življenje odnosa med naravo in
morjem, zaradi česar je čoln lep kontinuum glede na celino (Zu-
ccon, 2009);
– estetiko, ki je opredeljena kot stopnja umetniške prilagoditve
notranjih in zunanjih področij;
– inovativno ekološko oblikovanje;
– zmanjšanje porabe virov, z omejevanjem materialov, ki se upora-
bljajo za gradnjo, in z uporabo ekološko učinkovitih izdelkov ter
storitev enake zmogljivosti;
– zmanjšanje porabe energije z izboljšanjem energetske učinkovi-
tosti obrti;
– modularna zasnovo za lažjo ponovno uporabo materialov in nji-
62 hovo morebitno odstranitev;
– oblikovanje »za vsakogar«, ki zagotavlja prostor in storitve za
potrebe invalidov.
Npr., v skladu s poročilom GreenItaly (2016, http://www.symbola.
net/assets/files/GreenItaly_WEB_DEF_1476952028.pdf) se zdi, da so
italijanska jahtna podjetja zaznala potrebo po preusmeritvi na nove ključ-
ne dejavnike uspeha – kot je trajnost. To je treba dodati »tradicional-
nim« dejavnikom uspešnosti, kot so tehnologija, estetika in funkcional-
nost izdelkov. Trajnost izdelkov in, še pomembnejše, trajnost poslovnega
modela je lahko diferenciacijski dejavnik in nov vir konkurenčne pred-
nosti na mednarodnih trgih, še posebej za MSP.
Kako naprej?
Večina avtorjev, ki so v tem poglavju predstavljeni predvsem skozi ključ-
ne opredelitve o tem, kaj poslovni model je, kaj pomeni trajnostni po-
slovni model in katera so načela trajnostnega poslovnega modela, piše o
poslovnem modelu skozi prizmo treh dimenzij, to so ustvarjanje, posre-
dovanje in pridobivanje dela ustvarjene vrednosti. Ustvarjanje vrednosti
označuje, kako in s kakšnimi sredstvi podjetja ustvarjajo vrednost v vred
nostni verigi z uporabo virov in zmogljivosti notranjih in medorganiza-
cijskih procesov (Achtenhagen idr. 2013). Dimenzija posredovanja vred-
nosti vsebuje portfelj rešitev za stranke in kako se jim te rešitve ponujajo
(Johnson, Christensen in Kagermann, 2008) skupaj s ponudbo vrednos-
ti, ki predstavlja izjavo o specifičnih (in edinstvenih) koristih, ki jih or-
ganizacija ponuja. Pridobivanje dela ustvarjene vrednosti pa opredeljuje,
kako se ponudba vrednosti pretvori v prihodke. Določa, kako podjetja
