Page 85 - Turistična podjetja in pandemija covida-19
P. 85
Krizno upravljanje med pandemijo covida-19
Nadalje je raziskava pokazala, da se krizno upravljanje izvaja s kombi-
nacijami različnih praks kriznega upravljanja. Posledično lahko domne-
vamo, da so bile prakse kriznega upravljanja uporabljene reaktivno (kot
neposreden odziv na krizo), saj prevladujejo prakse s področij človeški
viri, trženje in nadzor stroškov. Naše ugotovitve so skladne z ugotovi-
tvami predhodnih raziskav (Alonso-Almeida in Bremser, 2013; Kukanja
in Planinc, 2013; Kukanja idr., 2020), v katerih so avtorji poročali, da so se
turistična m sp na zunanje krize odzvala predvsem z izvajanjem opera-
tivnih praks, ki so bile povezane s človeškimi viri in z nižanjem stroškov
poslovanja.
Turizem je delovno intenzivna dejavnost. Optimizacija stroškov je zato
pričakovan dejavnik kriznega upravljanja, vendar pa je k nižanju stroškov
(predvsem stroškov dela) potrebno pristopiti premišljeno. Prakse kri-
znega upravljanja, ki se odražajo v nižanju stroškov dela, imajo lahko dol-
goročne negativne posledice za poslovanje turističnih m sp, saj so ravno
zaposleni ključni dejavnik, ki vpliva na zagotavljanja kakovosti ponudbe
(Kukanja, 2017). Pred zmanjševanjem števila zaposlenih je zato po mne-
nju McCoola (2012) smiselno zaposlene aktivneje vključiti v strategije kri-
znega upravljanja. Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013) pri tem nava-
jata, da je potrebno drastičnejše ukrepe, kot je zmanjšanje števila zapo-
slenih, predhodno nadomestiti z ukrepi, ki bodo izboljšali učinkovitost
in poslovno uspešnost m sp.
Zanimivo je, da so rezultati raziskave pokazali, da se menedžerji v boju
s krizo močno zanašajo tudi na organizacijsko podporo (skupni pristop)
in ne zgolj na trženjske aktivnosti (individualni pristop). Turistična m sp
so namreč odvisna od edinstvenih odnosov z različnimi deležniki (npr.
gosti, delavci, dobavitelji itd.). Izgradnja menjalnih odnosov je dolgotra-
jen proces, ki temelji tudi na zaupanju in ugledu (imidžu) ponudnika.
V kolikor bi se m sp odločilo za stečaj, bi slednje pomenilo ponovno iz-
gradnjo odnosov, kar bi dodatno upočasnilo okrevanje gospodarstva po
pandemiji.
Pričujoča raziskava prispeva k razumevanju kriznega upravljanja v tu-
rističnih m sp v dveh posttranzicijskih državah in predstavlja prvo tovr-
stno delo na področju kriznega upravljanja v turističnih m sp v obdobju
pandemije. Kljub temu ima raziskava številne omejitve, ki izhajajo iz rela-
tivno omejenih geografskih območij, na katerih je bila študija izvedena.
Prihodnje raziskave je torej smiselno razširiti tudi na druge države e u.
Izhajajoč iz dejstva, da je bil odziv obeh vlad skladen s smernicami e u,
lahko predvidevamo, da so bile podobne prakse kriznega upravljanja (ne
85
Nadalje je raziskava pokazala, da se krizno upravljanje izvaja s kombi-
nacijami različnih praks kriznega upravljanja. Posledično lahko domne-
vamo, da so bile prakse kriznega upravljanja uporabljene reaktivno (kot
neposreden odziv na krizo), saj prevladujejo prakse s področij človeški
viri, trženje in nadzor stroškov. Naše ugotovitve so skladne z ugotovi-
tvami predhodnih raziskav (Alonso-Almeida in Bremser, 2013; Kukanja
in Planinc, 2013; Kukanja idr., 2020), v katerih so avtorji poročali, da so se
turistična m sp na zunanje krize odzvala predvsem z izvajanjem opera-
tivnih praks, ki so bile povezane s človeškimi viri in z nižanjem stroškov
poslovanja.
Turizem je delovno intenzivna dejavnost. Optimizacija stroškov je zato
pričakovan dejavnik kriznega upravljanja, vendar pa je k nižanju stroškov
(predvsem stroškov dela) potrebno pristopiti premišljeno. Prakse kri-
znega upravljanja, ki se odražajo v nižanju stroškov dela, imajo lahko dol-
goročne negativne posledice za poslovanje turističnih m sp, saj so ravno
zaposleni ključni dejavnik, ki vpliva na zagotavljanja kakovosti ponudbe
(Kukanja, 2017). Pred zmanjševanjem števila zaposlenih je zato po mne-
nju McCoola (2012) smiselno zaposlene aktivneje vključiti v strategije kri-
znega upravljanja. Alonso-Almeida in Bremserjeva (2013) pri tem nava-
jata, da je potrebno drastičnejše ukrepe, kot je zmanjšanje števila zapo-
slenih, predhodno nadomestiti z ukrepi, ki bodo izboljšali učinkovitost
in poslovno uspešnost m sp.
Zanimivo je, da so rezultati raziskave pokazali, da se menedžerji v boju
s krizo močno zanašajo tudi na organizacijsko podporo (skupni pristop)
in ne zgolj na trženjske aktivnosti (individualni pristop). Turistična m sp
so namreč odvisna od edinstvenih odnosov z različnimi deležniki (npr.
gosti, delavci, dobavitelji itd.). Izgradnja menjalnih odnosov je dolgotra-
jen proces, ki temelji tudi na zaupanju in ugledu (imidžu) ponudnika.
V kolikor bi se m sp odločilo za stečaj, bi slednje pomenilo ponovno iz-
gradnjo odnosov, kar bi dodatno upočasnilo okrevanje gospodarstva po
pandemiji.
Pričujoča raziskava prispeva k razumevanju kriznega upravljanja v tu-
rističnih m sp v dveh posttranzicijskih državah in predstavlja prvo tovr-
stno delo na področju kriznega upravljanja v turističnih m sp v obdobju
pandemije. Kljub temu ima raziskava številne omejitve, ki izhajajo iz rela-
tivno omejenih geografskih območij, na katerih je bila študija izvedena.
Prihodnje raziskave je torej smiselno razširiti tudi na druge države e u.
Izhajajoč iz dejstva, da je bil odziv obeh vlad skladen s smernicami e u,
lahko predvidevamo, da so bile podobne prakse kriznega upravljanja (ne
85
