Page 104 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 104
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
imeti predvsem sposobnost integracije oz. povezovanja, oziroma mora biti
ustvarjalen pri pripravi odločitev, zavedati se mora posebnosti intuitivne-
ga odločanja, razvijati mora sposobnost učenja in upravljanja novih dosež-
kov v cilju uspešnosti poslovanja, ne glede na organizacijsko strukturo v
podjetju.
Zelo intenzivno organizacijsko preoblikovanje podjetij je osnova zna-
čilnosti sedanjega časa. Procesi spreminjanja, racionalizacije, zmanjševanja
števila zaposlenih, predvsem pa procesi združevanja so – tudi v našem oko-
lju – vsakdanji pojav. Današnji čas lahko označimo kot obdobje hitrega no-
tranjega preoblikovanja gospodarstva, ki je bilo (in je še vedno) usmerjeno
v doseganje večje notranje učinkovitosti in s tem v utrjevanje konkurenčne-
ga položaja (Kovač 2006).
Po mnenju avtorja Jureta Kovača lahko pritrdimo tistim, ki trdijo, da
104 se pod vplivom znanja podoba klasičnega podjetja korenito spreminja. To-
rej imamo preučevanje pomena in vloge znanja pri razvoju podjetij za več
kot samo »modni« pomen. Pomen znanja in uveljavljanje koncepta učeče-
ga se podjetja bo pojavno oblikovalo in razumevanje ter dojemanje organi-
zacije temeljito redefiniralo (Kovač 2006).
Za uspešno in učinkovito uvedbo koncepta managementa znanja je
treba dopolniti strukturo organizacije. Organizacijska struktura podjetja
je bila vedno v središču raziskovalnega zanimanja strokovnjakov s področja
organizacijskih ved. Zaradi tega je nastalo tudi več del s področja razume-
vanja strukturne razsežnosti organizacije kot s področja ostalih razsežnosti
organizacije. Danes strokovnjaki iščejo rešitve za povečanje učinkovitosti
delovanja organizacijskih struktur v več smereh. S pomočjo zmanjševanja
števila organizacijskih ravni se poskuša povečati odzivnost in prožnost or-
ganizacij. Druge smeri težijo k izgradnji t. i. sekundarnih organizacijskih
struktur, ki rešitev iščejo v dopolnjujoči organizacijski strukturi. Najpogo-
stejši obliki t. i. sekundarne organizacijske strukture sta projektna in tim-
ska organizacijska struktura (Kovač 2006).
Za uvedbo koncepta managementa znanja je pomembna sprememba
organizacijske strukture v smeri (Kovač 2006):
− uspešnega in učinkovitega načina usmerjanja razvoja ter spodbu-
janja nastajanja in prenosa znanja v obliki dodelitve navedenih
nalog posameznemu nosilcu,
− oblikovanje strukturnih in usklajevalnih oblik za učinkovito iz-
vedbo nalog povezanih s konceptom managementa znanja.
Iz navedenega sledi, da je v pogojih implementacije programa mana-
gementa znanja, da skozi svoje procese zagotovi srečanje trenutnih in bo-
imeti predvsem sposobnost integracije oz. povezovanja, oziroma mora biti
ustvarjalen pri pripravi odločitev, zavedati se mora posebnosti intuitivne-
ga odločanja, razvijati mora sposobnost učenja in upravljanja novih dosež-
kov v cilju uspešnosti poslovanja, ne glede na organizacijsko strukturo v
podjetju.
Zelo intenzivno organizacijsko preoblikovanje podjetij je osnova zna-
čilnosti sedanjega časa. Procesi spreminjanja, racionalizacije, zmanjševanja
števila zaposlenih, predvsem pa procesi združevanja so – tudi v našem oko-
lju – vsakdanji pojav. Današnji čas lahko označimo kot obdobje hitrega no-
tranjega preoblikovanja gospodarstva, ki je bilo (in je še vedno) usmerjeno
v doseganje večje notranje učinkovitosti in s tem v utrjevanje konkurenčne-
ga položaja (Kovač 2006).
Po mnenju avtorja Jureta Kovača lahko pritrdimo tistim, ki trdijo, da
104 se pod vplivom znanja podoba klasičnega podjetja korenito spreminja. To-
rej imamo preučevanje pomena in vloge znanja pri razvoju podjetij za več
kot samo »modni« pomen. Pomen znanja in uveljavljanje koncepta učeče-
ga se podjetja bo pojavno oblikovalo in razumevanje ter dojemanje organi-
zacije temeljito redefiniralo (Kovač 2006).
Za uspešno in učinkovito uvedbo koncepta managementa znanja je
treba dopolniti strukturo organizacije. Organizacijska struktura podjetja
je bila vedno v središču raziskovalnega zanimanja strokovnjakov s področja
organizacijskih ved. Zaradi tega je nastalo tudi več del s področja razume-
vanja strukturne razsežnosti organizacije kot s področja ostalih razsežnosti
organizacije. Danes strokovnjaki iščejo rešitve za povečanje učinkovitosti
delovanja organizacijskih struktur v več smereh. S pomočjo zmanjševanja
števila organizacijskih ravni se poskuša povečati odzivnost in prožnost or-
ganizacij. Druge smeri težijo k izgradnji t. i. sekundarnih organizacijskih
struktur, ki rešitev iščejo v dopolnjujoči organizacijski strukturi. Najpogo-
stejši obliki t. i. sekundarne organizacijske strukture sta projektna in tim-
ska organizacijska struktura (Kovač 2006).
Za uvedbo koncepta managementa znanja je pomembna sprememba
organizacijske strukture v smeri (Kovač 2006):
− uspešnega in učinkovitega načina usmerjanja razvoja ter spodbu-
janja nastajanja in prenosa znanja v obliki dodelitve navedenih
nalog posameznemu nosilcu,
− oblikovanje strukturnih in usklajevalnih oblik za učinkovito iz-
vedbo nalog povezanih s konceptom managementa znanja.
Iz navedenega sledi, da je v pogojih implementacije programa mana-
gementa znanja, da skozi svoje procese zagotovi srečanje trenutnih in bo-
