Page 105 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 105
Dejavniki vpliva na management znanja 105
dočih potreb managerjem znanja, ki imajo znanje in veščine potrebne za
učinkovito opravljanje zaupanih nalog in ustvarjanje dodane vrednosti za
organizacijo.
Torej na področju uspešnega in učinkovitega načina usmerjanja razvo-
ja koncepta management znanja v obliki dodelitve navedenih nalog posa-
meznemu nosilcu se kot struktura razsežnost najpogosteje navaja uvedba
t. i. managerjev znanja (Pučko 1998). Manager znanja naj bi v prvi vrsti
poskrbel za:
− oblikovanje strategije na področju management znanja,
− razvoj koncepta management znanja,
− uvedbo in usmerjanje procesov managementa znanja,
− usklajevanje procesov management znanja v organizaciji,
− strokovno pomoč najvišjem managementu na področju razvoja in
uporabe znanja,
− vodenje tima strokovnjakov na področju razvoja management
znanja.
Pri tem ne moremo mimo dejstva, da pomeni uvedba managerjev zna-
nja tudi določeno dodatno strukturno razsežnost v organizaciji. Kot struk-
turna oblika uvedbe managerjev znanja obstajajo naslednje možnosti (Ko-
vač 2006): (a) manager znanja kot štabna oblika, (b) manager znanja kot
matrična organizacijska oblika in (c) manager znanja kot samostojna orga-
nizacijska raven.
Pri dodelitvi nalog na področju uvajanja koncepta management znanja
je posebno treba paziti, da je obstoječa sistematizacija delovnih mest dopol-
njena z delovnimi nalogami managerjev znanja.
Pri oblikovanju strukturnih in usklajevalnih oblik za učinkovito iz-
vedbo nalog s področja udejanjanja koncepta managementa znanja poteka
razvoj v smeri uvajanja t. i. mrežnih timskih organizacij (v obliki kompe-
tenčnih centrov). Posamezni tim je sestavljen iz strokovnjakov za delovno
področje ter predstavlja kompetenčni center za izbrano področje v organi-
zaciji (Kovač 2006). Slika 13 prikazuje mrežno povezanost kompetenčnih
centrov v podjetju.
dočih potreb managerjem znanja, ki imajo znanje in veščine potrebne za
učinkovito opravljanje zaupanih nalog in ustvarjanje dodane vrednosti za
organizacijo.
Torej na področju uspešnega in učinkovitega načina usmerjanja razvo-
ja koncepta management znanja v obliki dodelitve navedenih nalog posa-
meznemu nosilcu se kot struktura razsežnost najpogosteje navaja uvedba
t. i. managerjev znanja (Pučko 1998). Manager znanja naj bi v prvi vrsti
poskrbel za:
− oblikovanje strategije na področju management znanja,
− razvoj koncepta management znanja,
− uvedbo in usmerjanje procesov managementa znanja,
− usklajevanje procesov management znanja v organizaciji,
− strokovno pomoč najvišjem managementu na področju razvoja in
uporabe znanja,
− vodenje tima strokovnjakov na področju razvoja management
znanja.
Pri tem ne moremo mimo dejstva, da pomeni uvedba managerjev zna-
nja tudi določeno dodatno strukturno razsežnost v organizaciji. Kot struk-
turna oblika uvedbe managerjev znanja obstajajo naslednje možnosti (Ko-
vač 2006): (a) manager znanja kot štabna oblika, (b) manager znanja kot
matrična organizacijska oblika in (c) manager znanja kot samostojna orga-
nizacijska raven.
Pri dodelitvi nalog na področju uvajanja koncepta management znanja
je posebno treba paziti, da je obstoječa sistematizacija delovnih mest dopol-
njena z delovnimi nalogami managerjev znanja.
Pri oblikovanju strukturnih in usklajevalnih oblik za učinkovito iz-
vedbo nalog s področja udejanjanja koncepta managementa znanja poteka
razvoj v smeri uvajanja t. i. mrežnih timskih organizacij (v obliki kompe-
tenčnih centrov). Posamezni tim je sestavljen iz strokovnjakov za delovno
področje ter predstavlja kompetenčni center za izbrano področje v organi-
zaciji (Kovač 2006). Slika 13 prikazuje mrežno povezanost kompetenčnih
centrov v podjetju.
