Page 108 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 108
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
nja bistveni sistem vsake organizacije, ki mora izhajati iz strategije same or-
ganizacije, vendar mora biti podrejen zakonodaji posamezne države. Or-
ganizacije oblikujejo sistem nagrajevanja v okviru svoje filozofije nagrad,
strategije in politike ter vsebujejo odgovore o procesih, praksi, strukturi in
postopkih, ki določajo tipe in ravni plač, ugodnosti pri delu in druge oblike
nagrad (Lipičnik 1998, 191). Plačilni sistem ali sistem nagrajevanja je sesta-
vljen iz osnovne plače in gibljivega dela oz. dodatkov na osnovno plačo, ki
imata danes vse večji pomen.
Ko podjetje izdela sistem nagrajevanja oziroma strukturo plač, se
postavlja vprašanje, kako zaposlene čim bolj motivirati, da povečajo svoj
napor pri delu v podjetju. Glede tega poznamo dve možnosti, in sicer tradi-
cionalni in alternativni sistem nagrajevanja (Prašnikar 1992, 288).
Pri tradicionalnem sistemu nagrajevanja so izdelani določeni stan-
108 dardi. V primeru, ko kdo od zaposlenih te standarde preseže, je ta posebej
nagrajen za svoje delo. Pri tradicionalnem sistemu nagrajevanja prevladu-
je mnenje, da je denarna nagrada za posameznika zelo pomembna in da se
bo na povečano denarno spodbudo odzval s povečanim naporom. Delov-
na mesta se pri tem sistemu ovrednotijo z upoštevanjem notranjih meril, z
vključevanjem zunanjih dejavnikov pa se določi struktura plač. Pri posta-
vljanju standardov in pri spremljanju delovanja zaposlenih je prisotna su-
bjektivna komponenta, kar predstavlja težavo pri tradicionalnem sistemu
nagrajevanja.
Druga možnost sistema nagrajevanja je alternativni sistem nagrajeva-
nja. Za ta sistem nagrajevanja je značilno, da temelji na objektivnem me-
rilu uspešnosti, s pomočjo katerega se lahko ugotovi učinke posamezni-
ka, manjše skupine zaposlenih ali zaposlenih v oddelku oziroma v celoti
in se jih na tej osnovi nagradi. Spodbujajo različnost in konkurenčno ob-
našanje v podjetju. Ti modeli se v praksi uporabljajo predvsem v panogah,
za katere so značilni visoki stroški delovne sile, kjer je konkurenca s stroški
na trgu proizvodov velika, tehnološki razvoj je počasen in obstaja možnost
pojavljanja ozkih grl. Alternativne sisteme nagrajevanja uporabljajo pred-
vsem podjetja z visoko stopnjo diverzifikacije in samostojnosti posameznih
enot. Pozitivni rezultat uvedbe alternativnih sistemov nagrajevanja je po-
večana produktivnost, zmanjšanje stroškov in povečanje zaslužkov zapo-
slenih, zmanjšanje stroškov nadzora ter povečanje interesa zaposlenih za
dejavnost podjetja. Poleg pozitivnih posledic alternativnega sistema najde-
mo tudi nekaj negativnih posledic. Glavni negativni posledici sta predvsem
pretirano poudarjanje kvantitativnih rezultatov, kar lahko privede do zni-
žanja kakovosti proizvodov in povečanje razlik v plačah zaposlenih.
nja bistveni sistem vsake organizacije, ki mora izhajati iz strategije same or-
ganizacije, vendar mora biti podrejen zakonodaji posamezne države. Or-
ganizacije oblikujejo sistem nagrajevanja v okviru svoje filozofije nagrad,
strategije in politike ter vsebujejo odgovore o procesih, praksi, strukturi in
postopkih, ki določajo tipe in ravni plač, ugodnosti pri delu in druge oblike
nagrad (Lipičnik 1998, 191). Plačilni sistem ali sistem nagrajevanja je sesta-
vljen iz osnovne plače in gibljivega dela oz. dodatkov na osnovno plačo, ki
imata danes vse večji pomen.
Ko podjetje izdela sistem nagrajevanja oziroma strukturo plač, se
postavlja vprašanje, kako zaposlene čim bolj motivirati, da povečajo svoj
napor pri delu v podjetju. Glede tega poznamo dve možnosti, in sicer tradi-
cionalni in alternativni sistem nagrajevanja (Prašnikar 1992, 288).
Pri tradicionalnem sistemu nagrajevanja so izdelani določeni stan-
108 dardi. V primeru, ko kdo od zaposlenih te standarde preseže, je ta posebej
nagrajen za svoje delo. Pri tradicionalnem sistemu nagrajevanja prevladu-
je mnenje, da je denarna nagrada za posameznika zelo pomembna in da se
bo na povečano denarno spodbudo odzval s povečanim naporom. Delov-
na mesta se pri tem sistemu ovrednotijo z upoštevanjem notranjih meril, z
vključevanjem zunanjih dejavnikov pa se določi struktura plač. Pri posta-
vljanju standardov in pri spremljanju delovanja zaposlenih je prisotna su-
bjektivna komponenta, kar predstavlja težavo pri tradicionalnem sistemu
nagrajevanja.
Druga možnost sistema nagrajevanja je alternativni sistem nagrajeva-
nja. Za ta sistem nagrajevanja je značilno, da temelji na objektivnem me-
rilu uspešnosti, s pomočjo katerega se lahko ugotovi učinke posamezni-
ka, manjše skupine zaposlenih ali zaposlenih v oddelku oziroma v celoti
in se jih na tej osnovi nagradi. Spodbujajo različnost in konkurenčno ob-
našanje v podjetju. Ti modeli se v praksi uporabljajo predvsem v panogah,
za katere so značilni visoki stroški delovne sile, kjer je konkurenca s stroški
na trgu proizvodov velika, tehnološki razvoj je počasen in obstaja možnost
pojavljanja ozkih grl. Alternativne sisteme nagrajevanja uporabljajo pred-
vsem podjetja z visoko stopnjo diverzifikacije in samostojnosti posameznih
enot. Pozitivni rezultat uvedbe alternativnih sistemov nagrajevanja je po-
večana produktivnost, zmanjšanje stroškov in povečanje zaslužkov zapo-
slenih, zmanjšanje stroškov nadzora ter povečanje interesa zaposlenih za
dejavnost podjetja. Poleg pozitivnih posledic alternativnega sistema najde-
mo tudi nekaj negativnih posledic. Glavni negativni posledici sta predvsem
pretirano poudarjanje kvantitativnih rezultatov, kar lahko privede do zni-
žanja kakovosti proizvodov in povečanje razlik v plačah zaposlenih.
