Page 114 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 114
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
funkcij, kot so: znižanje stroškov, omejen nadzor nad višino plače s strani
zaposlenih, omogočiti povišanje plače bolj produktivnim delavcem, spod-
buditi produktivni tekmovalni duh med zaposlenimi. Navedeni sistem se
uporablja le še v posebnih situacijah, kjer je najpomembnejša učinkovitost.
Prav nasprotno pa interesni sistem pridobiva vedno več na pomenu, saj
je usmerjen v zaposlenega, ga želi povezati z življenjem podjetja in kultu-
ro. Tudi interesni sistem ima dodatne naloge, kot: povečati proizvodnjo,
prodajo oz. preprečiti njen padec, plačati občutek odgovornosti, zaintere-
sirati delavce za kolektivne vidike dela, odgovoriti na denarne potrebe ob
izjemnih priložnostih, materialno in psihološko navezati zaposlenega na
podjetje.
Management znanja in sistemi nagrajevanja
114 Iz analizirane teorije lahko zaključimo, da je pri implementaciji progra-
ma managementa znanja najbolj primeren način nagrajevanja po uspeš-
nosti. Značilnost nagrajevanja po uspešnosti je, da temelji na nekem čim
bolj objektivnem merilu uspešnosti iz katerega je moč nedvoumno spozna-
ti učinek posameznika ali skupine. Na podlagi tega je oblikovana nagrada
zaposlenim, kar je instrument motivacije kot tudi instrument povezovanja
zaposlenih z organizacijo, njenimi cilji, politiko ter kulturo podjetja.
Kot upravno orodje se nagrajevanje po uspešnosti pojavlja v dveh siste-
mih (Bolle de Bal 1990, 52), to sta: stimulativni sistem in interesni sistem,
ki smo ju že predhodno opisali.
Ne glede na to, kateri sistem podjetje uporablja, je bistveno, da sistem
nagrajevanja po uspešnosti zagotovi doseganje uspešnega programa mana-
gementa znanja in s tem posredno uspešnost poslovanja v podjetju. Za ra-
zumevanje načina nagrajevanja po uspešnosti, je treba opredeliti pojem de-
lovne uspešnosti, pred tem pa je treba natančno določiti strategijo in cilje
oz. rezultate, ki jih mora podjetje doseči, da bi prišlo do delovne uspešnos-
ti. Tu je pomembno poudariti tudi, da je treba vse procese v podjetju pozor-
no spremljati oziroma opravljati konstantno samo kontrolo in končno kon-
trolo poslovanja, da bi sistem nagrajevanja v končnem smislu imel pomena.
Delovna uspešnost je definirana kot (Jurančič 1995) rezultat, ki ga v
delovnem procesu dosega posamezni delavec, delovno povezana skupina
ali kolektiv delavcev. Rezultat je lahko izražen v naturalnih ali vrednostnih
enotah, pri čemer vrednostno izkazovanje rezultata pomeni uporabo sku-
pnega imenovalca, ki omogoča primerjavo med delavci, delovno povezanih
skupin delavcev ali kolektivov, ki izvajajo različne dejavnosti v različnih de-
lovnih procesih. Celoviti rezultat je novo ustvarjena vrednost, dohodek, s
funkcij, kot so: znižanje stroškov, omejen nadzor nad višino plače s strani
zaposlenih, omogočiti povišanje plače bolj produktivnim delavcem, spod-
buditi produktivni tekmovalni duh med zaposlenimi. Navedeni sistem se
uporablja le še v posebnih situacijah, kjer je najpomembnejša učinkovitost.
Prav nasprotno pa interesni sistem pridobiva vedno več na pomenu, saj
je usmerjen v zaposlenega, ga želi povezati z življenjem podjetja in kultu-
ro. Tudi interesni sistem ima dodatne naloge, kot: povečati proizvodnjo,
prodajo oz. preprečiti njen padec, plačati občutek odgovornosti, zaintere-
sirati delavce za kolektivne vidike dela, odgovoriti na denarne potrebe ob
izjemnih priložnostih, materialno in psihološko navezati zaposlenega na
podjetje.
Management znanja in sistemi nagrajevanja
114 Iz analizirane teorije lahko zaključimo, da je pri implementaciji progra-
ma managementa znanja najbolj primeren način nagrajevanja po uspeš-
nosti. Značilnost nagrajevanja po uspešnosti je, da temelji na nekem čim
bolj objektivnem merilu uspešnosti iz katerega je moč nedvoumno spozna-
ti učinek posameznika ali skupine. Na podlagi tega je oblikovana nagrada
zaposlenim, kar je instrument motivacije kot tudi instrument povezovanja
zaposlenih z organizacijo, njenimi cilji, politiko ter kulturo podjetja.
Kot upravno orodje se nagrajevanje po uspešnosti pojavlja v dveh siste-
mih (Bolle de Bal 1990, 52), to sta: stimulativni sistem in interesni sistem,
ki smo ju že predhodno opisali.
Ne glede na to, kateri sistem podjetje uporablja, je bistveno, da sistem
nagrajevanja po uspešnosti zagotovi doseganje uspešnega programa mana-
gementa znanja in s tem posredno uspešnost poslovanja v podjetju. Za ra-
zumevanje načina nagrajevanja po uspešnosti, je treba opredeliti pojem de-
lovne uspešnosti, pred tem pa je treba natančno določiti strategijo in cilje
oz. rezultate, ki jih mora podjetje doseči, da bi prišlo do delovne uspešnos-
ti. Tu je pomembno poudariti tudi, da je treba vse procese v podjetju pozor-
no spremljati oziroma opravljati konstantno samo kontrolo in končno kon-
trolo poslovanja, da bi sistem nagrajevanja v končnem smislu imel pomena.
Delovna uspešnost je definirana kot (Jurančič 1995) rezultat, ki ga v
delovnem procesu dosega posamezni delavec, delovno povezana skupina
ali kolektiv delavcev. Rezultat je lahko izražen v naturalnih ali vrednostnih
enotah, pri čemer vrednostno izkazovanje rezultata pomeni uporabo sku-
pnega imenovalca, ki omogoča primerjavo med delavci, delovno povezanih
skupin delavcev ali kolektivov, ki izvajajo različne dejavnosti v različnih de-
lovnih procesih. Celoviti rezultat je novo ustvarjena vrednost, dohodek, s
