Page 118 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 118
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
Wiig (1997) poudarja, da je namen managementa znanja maksimirati
učinkovitost dejavnosti, povezanih z znanjem, in maksimirati dobičkonos-
nost sredstev, vloženih v znanje.
Razlikujemo preučevalne (eksplorativne) študije, ki so nagnjene k oh-
lapnejšim strukturam s ciljem odkrivati prihodnje raziskovalne naloge, ter
formalne študije, ki se pričnejo tam, kjer se proučevanje preneha – s hi-
potezo, in katerih cilj je testiranje hipotez (Dimovski, Penger in Škerlavaj
2005, 67).
Kar zadeva rezultate raziskav, lahko prepoznamo dva tipa avtorjev: tis-
te, ki trdijo, da še ni dovolj empiričnih dokazov o povezavi managementa
znanja in uspešnosti, ter tiste, ki na podlagi empiričnih raziskav raziskuje-
jo neposredne povezave med njima.
Pavlin (2005, 365) navaja, da zaradi neenotnega razumevanja koncepta
118 organizacijskega učenja še ni dovolj empiričnih dokazov o njegovi poveza-
vi z uspešnostjo. Podobno Grün (2001, 334) v svojem prispevku o raziska-
vi v 611 avstrijskih podjetjih ugotavlja, da do leta 2001 ni preverjeno oziro-
ma ni dokazov za to, da management znanja sodi med dejavnike uspešnosti
podjetja.
Številni drugi avtorji pa navajajo močno povezanost managementa
znanja in uspešnosti poslovanja podjetja ali organizacije, vendar moramo,
preden ugotovimo stopnjo uspešnosti, to določiti. Razlogi za določanje
stopnje zrelosti managementa znanja so precej podobni razlogom za mer-
jenje učinkovitosti, uspešnosti oziroma rezultatov managementa znanja na
splošno, zato bomo tudi mi skozi nalogo uporabljali tako rezultate zrelo-
sti kot uspešnosti managementa znanja. Hefke in Kleiner (2007, 1) ugota-
vljata, da je treba že pred začetkom uvedbe projektov s področja manage-
menta znanja določiti stopnjo uspešnosti, na kateri se nahaja organizacija,
saj se s tem lahko učinkovito izognemo stroškom in izgubljenemu času za
razvoj neustreznega področja. Tudi na drugih strokovnih področjih, kjer
se opredeljuje zrelost določene dejavnosti podjetja, je zaslediti, da so raz-
logi za takšno ravnanje podobni. Škrinjar et al. (2005, 143) v svojem član-
ku opisujejo model zrelosti procesne usmerjenosti; McCormack in John-
son (2001) ugotavljata, da proučevano podjetje na tak način vidi, kje je in
koliko mu manjka do zastavljenih ciljev ter lahko primerja svoje rezultate
s povprečnimi.
Z uvajanjem koncepta managementa znanja si želi management uvesti
izboljšave na različnih področjih v podjetju V ospredju so zahteve po pove-
čanju organizacijske učinkovitosti in izboljšanju konkurenčnega položaja.
Navedeno trditev potrjujejo tudi izsledki empirične raziskave s področ-
ja uvajanja koncepta managementa znanja. Rezultati te obsežne empirič-
Wiig (1997) poudarja, da je namen managementa znanja maksimirati
učinkovitost dejavnosti, povezanih z znanjem, in maksimirati dobičkonos-
nost sredstev, vloženih v znanje.
Razlikujemo preučevalne (eksplorativne) študije, ki so nagnjene k oh-
lapnejšim strukturam s ciljem odkrivati prihodnje raziskovalne naloge, ter
formalne študije, ki se pričnejo tam, kjer se proučevanje preneha – s hi-
potezo, in katerih cilj je testiranje hipotez (Dimovski, Penger in Škerlavaj
2005, 67).
Kar zadeva rezultate raziskav, lahko prepoznamo dva tipa avtorjev: tis-
te, ki trdijo, da še ni dovolj empiričnih dokazov o povezavi managementa
znanja in uspešnosti, ter tiste, ki na podlagi empiričnih raziskav raziskuje-
jo neposredne povezave med njima.
Pavlin (2005, 365) navaja, da zaradi neenotnega razumevanja koncepta
118 organizacijskega učenja še ni dovolj empiričnih dokazov o njegovi poveza-
vi z uspešnostjo. Podobno Grün (2001, 334) v svojem prispevku o raziska-
vi v 611 avstrijskih podjetjih ugotavlja, da do leta 2001 ni preverjeno oziro-
ma ni dokazov za to, da management znanja sodi med dejavnike uspešnosti
podjetja.
Številni drugi avtorji pa navajajo močno povezanost managementa
znanja in uspešnosti poslovanja podjetja ali organizacije, vendar moramo,
preden ugotovimo stopnjo uspešnosti, to določiti. Razlogi za določanje
stopnje zrelosti managementa znanja so precej podobni razlogom za mer-
jenje učinkovitosti, uspešnosti oziroma rezultatov managementa znanja na
splošno, zato bomo tudi mi skozi nalogo uporabljali tako rezultate zrelo-
sti kot uspešnosti managementa znanja. Hefke in Kleiner (2007, 1) ugota-
vljata, da je treba že pred začetkom uvedbe projektov s področja manage-
menta znanja določiti stopnjo uspešnosti, na kateri se nahaja organizacija,
saj se s tem lahko učinkovito izognemo stroškom in izgubljenemu času za
razvoj neustreznega področja. Tudi na drugih strokovnih področjih, kjer
se opredeljuje zrelost določene dejavnosti podjetja, je zaslediti, da so raz-
logi za takšno ravnanje podobni. Škrinjar et al. (2005, 143) v svojem član-
ku opisujejo model zrelosti procesne usmerjenosti; McCormack in John-
son (2001) ugotavljata, da proučevano podjetje na tak način vidi, kje je in
koliko mu manjka do zastavljenih ciljev ter lahko primerja svoje rezultate
s povprečnimi.
Z uvajanjem koncepta managementa znanja si želi management uvesti
izboljšave na različnih področjih v podjetju V ospredju so zahteve po pove-
čanju organizacijske učinkovitosti in izboljšanju konkurenčnega položaja.
Navedeno trditev potrjujejo tudi izsledki empirične raziskave s področ-
ja uvajanja koncepta managementa znanja. Rezultati te obsežne empirič-
