Page 119 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 119
Model dejavnikov vpliva na management znanja 119
ne raziskave kažejo, da je kar 48 % podjetij vključenih v raziskavo z uvedbo
koncepta managementa znanja zmanjšalo stroške in povečalo produktiv-
nost, da je skoraj 25 % tistih, ki so izboljšali svoje procese, 22 % je tistih ki
je izboljšalo izmenjavo informacij in naravnanost h kupcu in zadovoljstvo
kupcev, 20 % tistih, ki je izboljšalo transparentnost struktur in procesov
(Kovač 2006).
Določanje stopnje uspešnosti managementa znanja ni enostavno. Pra-
ksa kaže, da pogledi na management znanja niso poenoteni ter da rezulta-
ti implementacije niso zlahka merljivi. Dejavnosti, ki se običajno nanašajo
na to področje, izvajajo zaposleni, ki jih teorija imenuje tudi delavci znanja
(angl. knowledge workers). Gre za ljudi, ki delajo pretežno z informacijami
ter na svojem delovnem mestu uporabljajo in razvijajo znanje. Prednosti in
pomanjkljivosti managementa znanja so večinoma prikazane zgolj z vidika
teh zaposlenih ter njihovega pogleda na obravnavano problematiko (Kul-
karni in Louis 2003, 254).
Potrebno je navesti tudi z ocenjevanjem povezane omejitve, torej pro-
blema samoocenjevanja, ki ga med drugim obravnava tudi teorija manage-
menta kakovosti. Znano je namreč, da ljudje običajno ocenimo svoje kom-
petence in dosežke bolje, kot bi bili ocenjeni z nekim standardiziranim
orodjem (Conway in Huffcutt 1997, 349). Na to dejstvo ne bi smeli poza-
biti pri obravnavi rezultatov vseh merjenj, ki temeljijo na samoocenah, saj
so rezultati samoocen pogosto višji, kot je realno stanje. Velikokrat pa sami
nismo tako realni, ko ocenjujemo sami svojo organizacijo.
V tem poglavju bomo po korakih opisali metodologijo izdelave mo-
dela uspešnosti managementa znanja. Pri izdelavi smo se oprli predvsem
na literaturo avtorjev, ki so se ukvarjali uspešnostjo managementa zna-
nja oziroma določanjem stopenj zrelosti in uspešnosti na kakšnem dru-
gem področju. V tretjem poglavju te naloge, smo si na podlagi predhodno
opravljene analize literature, podrobno ogledali dejavnike vpliva na ma-
nagement znanja. Dober zgled za izdelavo modela je primer avtorja Moži-
na (2006), ki je opravil raziskavo na osnovi obsežnega vprašalnika, katere-
ga je razdelil v šest vsebinskih sklopov. Primeren zgled za izdelavo lestvice
je tudi članek avtorjev Škrinjar et al. (2005 in 2006), ki se ukvarjajo z mo-
delom zrelosti in uspešnosti procesne usmerjenosti. Avtorji najprej razišče-
jo ključne dejavnike uspeha (angl. critical success factor) ter jih sistemizirajo
v ogrodja (angl. framework). V obeh primerih s pomočjo literature dejav-
nike razdelijo v več področij ter oblikujejo okvirni koncept določitve stop-
nje procesne usmerjenosti. Nato opredelijo procesno usmerjenost in izdela-
jo veljaven in zanesljiv merilni instrument. Iz vseh vprašanj izluščijo tista,
ki so dovolj učinkovita kot merilo, ter zanje ugotavljajo, kaj pomeni boljšo
ne raziskave kažejo, da je kar 48 % podjetij vključenih v raziskavo z uvedbo
koncepta managementa znanja zmanjšalo stroške in povečalo produktiv-
nost, da je skoraj 25 % tistih, ki so izboljšali svoje procese, 22 % je tistih ki
je izboljšalo izmenjavo informacij in naravnanost h kupcu in zadovoljstvo
kupcev, 20 % tistih, ki je izboljšalo transparentnost struktur in procesov
(Kovač 2006).
Določanje stopnje uspešnosti managementa znanja ni enostavno. Pra-
ksa kaže, da pogledi na management znanja niso poenoteni ter da rezulta-
ti implementacije niso zlahka merljivi. Dejavnosti, ki se običajno nanašajo
na to področje, izvajajo zaposleni, ki jih teorija imenuje tudi delavci znanja
(angl. knowledge workers). Gre za ljudi, ki delajo pretežno z informacijami
ter na svojem delovnem mestu uporabljajo in razvijajo znanje. Prednosti in
pomanjkljivosti managementa znanja so večinoma prikazane zgolj z vidika
teh zaposlenih ter njihovega pogleda na obravnavano problematiko (Kul-
karni in Louis 2003, 254).
Potrebno je navesti tudi z ocenjevanjem povezane omejitve, torej pro-
blema samoocenjevanja, ki ga med drugim obravnava tudi teorija manage-
menta kakovosti. Znano je namreč, da ljudje običajno ocenimo svoje kom-
petence in dosežke bolje, kot bi bili ocenjeni z nekim standardiziranim
orodjem (Conway in Huffcutt 1997, 349). Na to dejstvo ne bi smeli poza-
biti pri obravnavi rezultatov vseh merjenj, ki temeljijo na samoocenah, saj
so rezultati samoocen pogosto višji, kot je realno stanje. Velikokrat pa sami
nismo tako realni, ko ocenjujemo sami svojo organizacijo.
V tem poglavju bomo po korakih opisali metodologijo izdelave mo-
dela uspešnosti managementa znanja. Pri izdelavi smo se oprli predvsem
na literaturo avtorjev, ki so se ukvarjali uspešnostjo managementa zna-
nja oziroma določanjem stopenj zrelosti in uspešnosti na kakšnem dru-
gem področju. V tretjem poglavju te naloge, smo si na podlagi predhodno
opravljene analize literature, podrobno ogledali dejavnike vpliva na ma-
nagement znanja. Dober zgled za izdelavo modela je primer avtorja Moži-
na (2006), ki je opravil raziskavo na osnovi obsežnega vprašalnika, katere-
ga je razdelil v šest vsebinskih sklopov. Primeren zgled za izdelavo lestvice
je tudi članek avtorjev Škrinjar et al. (2005 in 2006), ki se ukvarjajo z mo-
delom zrelosti in uspešnosti procesne usmerjenosti. Avtorji najprej razišče-
jo ključne dejavnike uspeha (angl. critical success factor) ter jih sistemizirajo
v ogrodja (angl. framework). V obeh primerih s pomočjo literature dejav-
nike razdelijo v več področij ter oblikujejo okvirni koncept določitve stop-
nje procesne usmerjenosti. Nato opredelijo procesno usmerjenost in izdela-
jo veljaven in zanesljiv merilni instrument. Iz vseh vprašanj izluščijo tista,
ki so dovolj učinkovita kot merilo, ter zanje ugotavljajo, kaj pomeni boljšo
