Page 123 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 123
Model dejavnikov vpliva na management znanja 123
Povezave med naslednjimi dejavniki: organizacijska klima, tehnologi-
ja, politične direktive (makro-okolje), organiziranost in ljudje raziskujeta
avtorja Syed-Ikhsan in Rowland (2004, 106). Pet dejavnikov managementa
znanja: makro okolje, organizacijsko klimo, tehnologijo, informacije in lju-
di obravnavajo Moffett, McAdam in Parkinson (2003, 7–11).
Tudi avtorja Anantatmula in Kanungo (2006, 29) izpostavljata po-
membno izhodišče pri merjenju managementa znanja. Raziskave, ki se na-
našajo na merjenje, namreč razvrščata v dve kategoriji: merjenje ključnih
dejavnikov uspeha in merjenje učinkov managementa znanja. Anantatmu-
la in Kanungo (2006, 29) merita učinke managementa znanja z več dejav-
niki. Prvi je uspešnost zaposlenih (angl. employee performance), ki zajema
boljše odločanje, izboljšano komunikacijo, učinkovitejše sodelovanje. Dru-
gi dejavnik je ekonomska uspešnost (angl. organisational performance), ki
zajema višji dobiček, nižje stroške, izboljšano produktivnost. Poslovna us-
pešnost (angl. business performance) zajema hitrejšo odzivnost, ustvarjanje
novih poslovnih priložnosti, medtem ko tržna uspešnost (angl. market per-
formance) obsega povečan tržni delež, izboljšano kakovost izdelkov in sto-
ritev. Zadnji dejavnik, s katerim meri učinke managementa znanja, pa je
intelektualni kapital (angl. intellectual capital), ki zajema pogostejše inova-
cije in izboljšano zmožnost prilagajanja.
Marqués in Simón (2006, 154) ocenjujeta naslednje dejavnosti mana-
gementa znanja: usmerjenost k razvoju, širjenju in ohranjanju znanja, or-
ganizacijsko učenje, pogled na organizacijo kot na globalen sistem, razvoj
inovativne kulture, ki podpira raziskave in razvoj, pristopi, ki temeljijo na
posameznikih, ter razvoj in management na osnovi kompetenc.
Choi, Poon in Davis (2006) se osredotočajo na ocenjevanje strategije
managementa znanja, ki se osredotoča na tiho ali kodirano znanje ter not-
ranje ali zunanje vire znanja. Law in Ngai (2007) pa se pri merjenju zanaša-
ta predvsem na širjenje znanja in učenje.
V svojem članku Artail (2006, 558–61) meri zmožnosti informacijske-
ga orodja za skupinsko delo DAPS (angl. dara analysis and presentation
system) in njegov vpliv na procese managementa znanja. Vprašanja, ki jih
uporablja v raziskavi, bi lahko uporabili za ocenjevanje katerega koli infor-
macijskega-komunikacijskega orodja.
Več vidikov managementa znanja, ki naj bi preko procesov ustvarjanja
znanja in učinkov managementa znanja posredno vplivali na učinkovitost
poslovanja merita Lee in Choi (2003, 190–4, 223–4). Ti vidiki so: organi-
zacijska klima, struktura, ljudje in informacijska tehnologija. Med dejavni-
ki vpliva managementa znanja na uspešnost poslovanja merita tudi organi-
zacijsko kreativnost. Lee in Choi (2003, 191, 224–5) pa ocenjujeta učinke
Povezave med naslednjimi dejavniki: organizacijska klima, tehnologi-
ja, politične direktive (makro-okolje), organiziranost in ljudje raziskujeta
avtorja Syed-Ikhsan in Rowland (2004, 106). Pet dejavnikov managementa
znanja: makro okolje, organizacijsko klimo, tehnologijo, informacije in lju-
di obravnavajo Moffett, McAdam in Parkinson (2003, 7–11).
Tudi avtorja Anantatmula in Kanungo (2006, 29) izpostavljata po-
membno izhodišče pri merjenju managementa znanja. Raziskave, ki se na-
našajo na merjenje, namreč razvrščata v dve kategoriji: merjenje ključnih
dejavnikov uspeha in merjenje učinkov managementa znanja. Anantatmu-
la in Kanungo (2006, 29) merita učinke managementa znanja z več dejav-
niki. Prvi je uspešnost zaposlenih (angl. employee performance), ki zajema
boljše odločanje, izboljšano komunikacijo, učinkovitejše sodelovanje. Dru-
gi dejavnik je ekonomska uspešnost (angl. organisational performance), ki
zajema višji dobiček, nižje stroške, izboljšano produktivnost. Poslovna us-
pešnost (angl. business performance) zajema hitrejšo odzivnost, ustvarjanje
novih poslovnih priložnosti, medtem ko tržna uspešnost (angl. market per-
formance) obsega povečan tržni delež, izboljšano kakovost izdelkov in sto-
ritev. Zadnji dejavnik, s katerim meri učinke managementa znanja, pa je
intelektualni kapital (angl. intellectual capital), ki zajema pogostejše inova-
cije in izboljšano zmožnost prilagajanja.
Marqués in Simón (2006, 154) ocenjujeta naslednje dejavnosti mana-
gementa znanja: usmerjenost k razvoju, širjenju in ohranjanju znanja, or-
ganizacijsko učenje, pogled na organizacijo kot na globalen sistem, razvoj
inovativne kulture, ki podpira raziskave in razvoj, pristopi, ki temeljijo na
posameznikih, ter razvoj in management na osnovi kompetenc.
Choi, Poon in Davis (2006) se osredotočajo na ocenjevanje strategije
managementa znanja, ki se osredotoča na tiho ali kodirano znanje ter not-
ranje ali zunanje vire znanja. Law in Ngai (2007) pa se pri merjenju zanaša-
ta predvsem na širjenje znanja in učenje.
V svojem članku Artail (2006, 558–61) meri zmožnosti informacijske-
ga orodja za skupinsko delo DAPS (angl. dara analysis and presentation
system) in njegov vpliv na procese managementa znanja. Vprašanja, ki jih
uporablja v raziskavi, bi lahko uporabili za ocenjevanje katerega koli infor-
macijskega-komunikacijskega orodja.
Več vidikov managementa znanja, ki naj bi preko procesov ustvarjanja
znanja in učinkov managementa znanja posredno vplivali na učinkovitost
poslovanja merita Lee in Choi (2003, 190–4, 223–4). Ti vidiki so: organi-
zacijska klima, struktura, ljudje in informacijska tehnologija. Med dejavni-
ki vpliva managementa znanja na uspešnost poslovanja merita tudi organi-
zacijsko kreativnost. Lee in Choi (2003, 191, 224–5) pa ocenjujeta učinke
