Page 121 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 121
Model dejavnikov vpliva na management znanja
Slika 18 prikazuje postopek določanja elementov managementa zna-
nja.
Slika 18: Določanje elementov managementa znanja. 121
Na začetku poglavja smo zapisali, zakaj je pomembno meriti manage-
ment znanja v organizaciji. Z merjenjem so se ukvarjali že mnogi avtorji,
a mnogi raziskovalci izpostavljajo dejstvo, da je večina tovrstnih meritev
osredotočena zgolj na merjenje učinkovitosti uporabe informacijskih oro-
dij za management znanja, ob tem pa so pozabljeni drugi pomembni de-
javniki.
Vsako vodstvo podjetja mora zagotoviti merjenje in vrednotenje učin-
kov naložb v znanje in razvoj ter uspešnost management znanja, ugotavlja-
ti mora tudi spremembe v okolju in znotraj organizacije ter posledično tudi
konkurenčno prednost kot rezultat novih znanj in inovativnih rešitev.
Možina (2006, 143) navaja, da mora vodstvo na znanju temelječega
podjetja pri preverjanju uspešnosti vlaganja v znanje izbrane kazalnike na-
ložb v znanje ugotoviti na ravni podjetja, timov in posameznikov, izbrane
količinske in kakovostne kazalnike primerjati z najboljšimi v panogi, nato
uporabljati metode ovrednotenja, pokazati da se učinki novih znanj kažejo
v učinkovitosti in uspešnosti podjetja in na koncu seveda primerjati rezul-
tate vlaganj v znanje s konkurenco.
Avtor Rumizen (2002, 208) poudarja, da mora imeti merjenje razvi-
tosti managementa znanja svoj namen. Toda neodvisno od tega, kakšni so
razlogi merjenja (pa naj bo to ugotavljanje ovir pri širjenju znanja, določa-
nje ravni zrelosti managementa znanja, merjenje učinkovitosti izvedenih
pristopov), je pomembno, da se zavedamo ključnih področij managemen-
ta znanja v organizaciji in rezultate uporabimo kot podlago za na nadaljnje
ukrepe. Merjenje je priporočljivo usmeriti v tisto področje, ki ga želimo iz-
boljšati (Rumizen 2002, 210).
Slika 18 prikazuje postopek določanja elementov managementa zna-
nja.
Slika 18: Določanje elementov managementa znanja. 121
Na začetku poglavja smo zapisali, zakaj je pomembno meriti manage-
ment znanja v organizaciji. Z merjenjem so se ukvarjali že mnogi avtorji,
a mnogi raziskovalci izpostavljajo dejstvo, da je večina tovrstnih meritev
osredotočena zgolj na merjenje učinkovitosti uporabe informacijskih oro-
dij za management znanja, ob tem pa so pozabljeni drugi pomembni de-
javniki.
Vsako vodstvo podjetja mora zagotoviti merjenje in vrednotenje učin-
kov naložb v znanje in razvoj ter uspešnost management znanja, ugotavlja-
ti mora tudi spremembe v okolju in znotraj organizacije ter posledično tudi
konkurenčno prednost kot rezultat novih znanj in inovativnih rešitev.
Možina (2006, 143) navaja, da mora vodstvo na znanju temelječega
podjetja pri preverjanju uspešnosti vlaganja v znanje izbrane kazalnike na-
ložb v znanje ugotoviti na ravni podjetja, timov in posameznikov, izbrane
količinske in kakovostne kazalnike primerjati z najboljšimi v panogi, nato
uporabljati metode ovrednotenja, pokazati da se učinki novih znanj kažejo
v učinkovitosti in uspešnosti podjetja in na koncu seveda primerjati rezul-
tate vlaganj v znanje s konkurenco.
Avtor Rumizen (2002, 208) poudarja, da mora imeti merjenje razvi-
tosti managementa znanja svoj namen. Toda neodvisno od tega, kakšni so
razlogi merjenja (pa naj bo to ugotavljanje ovir pri širjenju znanja, določa-
nje ravni zrelosti managementa znanja, merjenje učinkovitosti izvedenih
pristopov), je pomembno, da se zavedamo ključnih področij managemen-
ta znanja v organizaciji in rezultate uporabimo kot podlago za na nadaljnje
ukrepe. Merjenje je priporočljivo usmeriti v tisto področje, ki ga želimo iz-
boljšati (Rumizen 2002, 210).
