Page 124 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 124
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
ustvarjanja znanja preko konstruktov, ki so identični štirim vzorcem pre-
oblikovanja znanja (povzeto po Nonaka in Takeuchi 1995). Ti vzorci so:
socializacija, pozunanjenje, kombinacija in ponotranjenje.
Wu in Wang (2006, 731, 737–8) opredeljujeta sistem managementa
znanja (angl. knowledge management system – KMS) kot poseben informa-
cijski sistem, namenjen managementu organizacijskega znanja in podpori
ustvarjanja, shranjevanja, uporabe in širjenja znanja. Njegov glavni namen
je pomagati, na primer članom tima, pri iskanju ljudi s specifičnimi znanji,
ki bi jim lahko pomagali rešiti zapletene probleme. Za merjenje prispevka
takega informacijskega orodja se ponavadi opiramo na merljive dejavnike
(kot so na primer stroški, prodaja in drugo), hkrati pa pozabljamo na neo-
tipljive dejavnike, ki bi lahko znatno vplivali na rezultate. Avtorja zato za
merjenje učinkovitosti sistema managementa med drugim uporabljata tudi
124 tako imenovane »zaznane prednosti sistema« (angl. perceived system bene-
fits), ki so naslednji: kakovost informacijskega orodja, kakovost informa-
cij, zadovoljstvo uporabnikov, uporaba sistema, namera uporabe ter zazna-
ne prednosti sistema.
Lee, Lee in Kang (2005, 476) so se ukvarjali tudi s sistemi za mana-
gement znanja ter v ta namen opredelili metriko za ocenjevanje manage-
menta znanja. Navajajo naslednje merljive ključne vidike znanja: uporaba
znanja, pridobivanje znanja, ponotranjenje znanja, ki se nanaša na izobra-
ževanje in organizacijsko učenje, ponotranjenje znanja, ki se nanaša na iz-
vajanje delovnih nalog, širjenje znanja, ustvarjanje znanja, ki se nanaša na
izvajanje in razumevanje delovnih nalog, ter ustvarjanje znanja, ki se nana-
ša na razumevanje pridobljenih informacij.
Tudi Tseng (2008, 737–9) se je ukvarjal z merjenjem uspešnosti siste-
ma managementa znanja. Avtor pravi, da uspešnost sistema lahko merimo
s finančnimi in nefinančnimi dejavniki. Med nefinančne prišteva: oceno
strategije managementa znanja (zunanjo in notranjo analizo), oceno na-
črta managementa znanja (cilje, usmerjenost zaposlenih in infrastruktu-
ro sistema managementa znanja) ter oceno izvedbe tega načrta (zavezanost
zaposlenih, sistem merjenja). Finančni dejavniki se nanašajo predvsem na
uspešnost poslovanja in bodo temu ustrezno obravnavani v poglavju 5.1.
V svoji raziskavi se Salojärvi, Furu in Sveiby (2005, 120) ukvarjajo z
merjenjem neotipljivih dejavnikov, ki jih lahko razdelimo v tri skupine:
človeški kapital (kompetence, način sodelovanja in drugo), organizacijski
kapital (vrednote, procesi, uporaba informacijskih orodij in drugo) ter zu-
nanji kapital (vloga kupcev, izdelki in storitve in drugi dejavniki).
Darroch (2003, 42, 45–50) trdi, da je management znanja večdimenzi-
onalni konstrukt, ki ga tvorijo trije dejavniki: pridobivanje znanja (oprede-
ustvarjanja znanja preko konstruktov, ki so identični štirim vzorcem pre-
oblikovanja znanja (povzeto po Nonaka in Takeuchi 1995). Ti vzorci so:
socializacija, pozunanjenje, kombinacija in ponotranjenje.
Wu in Wang (2006, 731, 737–8) opredeljujeta sistem managementa
znanja (angl. knowledge management system – KMS) kot poseben informa-
cijski sistem, namenjen managementu organizacijskega znanja in podpori
ustvarjanja, shranjevanja, uporabe in širjenja znanja. Njegov glavni namen
je pomagati, na primer članom tima, pri iskanju ljudi s specifičnimi znanji,
ki bi jim lahko pomagali rešiti zapletene probleme. Za merjenje prispevka
takega informacijskega orodja se ponavadi opiramo na merljive dejavnike
(kot so na primer stroški, prodaja in drugo), hkrati pa pozabljamo na neo-
tipljive dejavnike, ki bi lahko znatno vplivali na rezultate. Avtorja zato za
merjenje učinkovitosti sistema managementa med drugim uporabljata tudi
124 tako imenovane »zaznane prednosti sistema« (angl. perceived system bene-
fits), ki so naslednji: kakovost informacijskega orodja, kakovost informa-
cij, zadovoljstvo uporabnikov, uporaba sistema, namera uporabe ter zazna-
ne prednosti sistema.
Lee, Lee in Kang (2005, 476) so se ukvarjali tudi s sistemi za mana-
gement znanja ter v ta namen opredelili metriko za ocenjevanje manage-
menta znanja. Navajajo naslednje merljive ključne vidike znanja: uporaba
znanja, pridobivanje znanja, ponotranjenje znanja, ki se nanaša na izobra-
ževanje in organizacijsko učenje, ponotranjenje znanja, ki se nanaša na iz-
vajanje delovnih nalog, širjenje znanja, ustvarjanje znanja, ki se nanaša na
izvajanje in razumevanje delovnih nalog, ter ustvarjanje znanja, ki se nana-
ša na razumevanje pridobljenih informacij.
Tudi Tseng (2008, 737–9) se je ukvarjal z merjenjem uspešnosti siste-
ma managementa znanja. Avtor pravi, da uspešnost sistema lahko merimo
s finančnimi in nefinančnimi dejavniki. Med nefinančne prišteva: oceno
strategije managementa znanja (zunanjo in notranjo analizo), oceno na-
črta managementa znanja (cilje, usmerjenost zaposlenih in infrastruktu-
ro sistema managementa znanja) ter oceno izvedbe tega načrta (zavezanost
zaposlenih, sistem merjenja). Finančni dejavniki se nanašajo predvsem na
uspešnost poslovanja in bodo temu ustrezno obravnavani v poglavju 5.1.
V svoji raziskavi se Salojärvi, Furu in Sveiby (2005, 120) ukvarjajo z
merjenjem neotipljivih dejavnikov, ki jih lahko razdelimo v tri skupine:
človeški kapital (kompetence, način sodelovanja in drugo), organizacijski
kapital (vrednote, procesi, uporaba informacijskih orodij in drugo) ter zu-
nanji kapital (vloga kupcev, izdelki in storitve in drugi dejavniki).
Darroch (2003, 42, 45–50) trdi, da je management znanja večdimenzi-
onalni konstrukt, ki ga tvorijo trije dejavniki: pridobivanje znanja (oprede-
