Page 125 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 125
Model dejavnikov vpliva na management znanja 125
ljujejo ga: vrednote zaposlenih, sistem finančnega poročanja, občutljivost
organizacije na tržne spremembe, tehnološki profil organizacije in zapo-
slenih, sodelovanje s partnerji, tržno raziskovanje), širjenje znanja (opre-
deljujejo ga: prosto širjenje tržnih informacij, širjenje znanja na delovnem
mestu, uporaba specifičnih tehnik, uporaba tehnologij, prednost pisne ko-
munikacije) ter odzivnost (opredeljujejo jo: odzivnost na pobude deležni-
kov, dobro razvita trženjska funkcija, odzivnost na tehnološke spremembe,
odzivnost na konkurente, fleksibilnost organizacije).
Shere in Lee (2004, 942–3) sta se ukvarjala z informacijskimi orod-
ji za management znanja kot virom pospeševanja zmožnosti organizacije.
Poskušala sta poiskati odgovore na naslednja vprašanja: katera informacij-
ska orodja so uporabljana v organizaciji, kakšen je management notranjega
znanja v organizaciji, kakšen je management zunanjega znanja v organiza-
ciji in katere so zaznane prednosti uporabe informacijskih orodij.
Za merjenje managementa znanja AlMashari, Zairi in AlAthari (2002,
76–80) uporabljajo naslednje dejavnike: pogled zaposlenih na znanje, viri
managementa znanja, informacijska orodja za širjenje znanja, prispevek za-
poslenih k pridobivanju znanja ter organizacijsko učenje.
Pomembno je poudariti, da kljub temu da so raziskovalci določen de-
javnik uporabili kot mero managementa znanja, v literaturi in virih ni bilo
moč zaslediti, na kakšen način so ta dejavnik izmerili. Ravno iz tega razlo-
ga bi lahko iz množice merljivih dejavnikov znanja opustili tudi dejavnike:
strategija, načrt in izvedba sistema managementa znanja, okolje, razvoj in
management na osnovi kompetenc.
Na prvi pogled se zdi merjenje managementa znanja morda enostavno,
a več raziskovalcev je izpostavilo glavne ovire in težave, s katerimi se lah-
ko srečamo. Ugotovitve raziskovalcev so si zelo podobne, zato smo jih iz-
postavili le nekaj.
De Gooijer (2000, 303) trdi, da je merjenje uspešnosti managementa
znanja pristop, ki je dokaj nov, ter da je večina ponujenih rešitev plod ko-
mercialno usmerjenih podjetij, ki na podlagi bilanc merijo intelektualni
kapital podjetij. Tak pristop naj bi imel omejeno uporabnost v javnem sek-
torju, posebej takrat, ko želimo izmeriti spremembo organizacijske klime.
Težave pri merjenju znanja, navajata avtorja Jordan in Jones (1997,
396); razlog vidita v tem, da je težko opredeliti, kje oziroma pri kom se na-
haja znanje v podjetju. Hkrati je ena od težav tudi večkrat izpostavljena
značilnost ljudi, da ne marajo deliti svojega znanja z drugimi, saj jim to daje
moč in status v organizaciji.
Avtorja Ahn in Chang (2002, 1) se tudi ukvarjata z vprašanjem, zakaj
je težko meriti management znanja; ugotavljata, da je relativno težko izme-
ljujejo ga: vrednote zaposlenih, sistem finančnega poročanja, občutljivost
organizacije na tržne spremembe, tehnološki profil organizacije in zapo-
slenih, sodelovanje s partnerji, tržno raziskovanje), širjenje znanja (opre-
deljujejo ga: prosto širjenje tržnih informacij, širjenje znanja na delovnem
mestu, uporaba specifičnih tehnik, uporaba tehnologij, prednost pisne ko-
munikacije) ter odzivnost (opredeljujejo jo: odzivnost na pobude deležni-
kov, dobro razvita trženjska funkcija, odzivnost na tehnološke spremembe,
odzivnost na konkurente, fleksibilnost organizacije).
Shere in Lee (2004, 942–3) sta se ukvarjala z informacijskimi orod-
ji za management znanja kot virom pospeševanja zmožnosti organizacije.
Poskušala sta poiskati odgovore na naslednja vprašanja: katera informacij-
ska orodja so uporabljana v organizaciji, kakšen je management notranjega
znanja v organizaciji, kakšen je management zunanjega znanja v organiza-
ciji in katere so zaznane prednosti uporabe informacijskih orodij.
Za merjenje managementa znanja AlMashari, Zairi in AlAthari (2002,
76–80) uporabljajo naslednje dejavnike: pogled zaposlenih na znanje, viri
managementa znanja, informacijska orodja za širjenje znanja, prispevek za-
poslenih k pridobivanju znanja ter organizacijsko učenje.
Pomembno je poudariti, da kljub temu da so raziskovalci določen de-
javnik uporabili kot mero managementa znanja, v literaturi in virih ni bilo
moč zaslediti, na kakšen način so ta dejavnik izmerili. Ravno iz tega razlo-
ga bi lahko iz množice merljivih dejavnikov znanja opustili tudi dejavnike:
strategija, načrt in izvedba sistema managementa znanja, okolje, razvoj in
management na osnovi kompetenc.
Na prvi pogled se zdi merjenje managementa znanja morda enostavno,
a več raziskovalcev je izpostavilo glavne ovire in težave, s katerimi se lah-
ko srečamo. Ugotovitve raziskovalcev so si zelo podobne, zato smo jih iz-
postavili le nekaj.
De Gooijer (2000, 303) trdi, da je merjenje uspešnosti managementa
znanja pristop, ki je dokaj nov, ter da je večina ponujenih rešitev plod ko-
mercialno usmerjenih podjetij, ki na podlagi bilanc merijo intelektualni
kapital podjetij. Tak pristop naj bi imel omejeno uporabnost v javnem sek-
torju, posebej takrat, ko želimo izmeriti spremembo organizacijske klime.
Težave pri merjenju znanja, navajata avtorja Jordan in Jones (1997,
396); razlog vidita v tem, da je težko opredeliti, kje oziroma pri kom se na-
haja znanje v podjetju. Hkrati je ena od težav tudi večkrat izpostavljena
značilnost ljudi, da ne marajo deliti svojega znanja z drugimi, saj jim to daje
moč in status v organizaciji.
Avtorja Ahn in Chang (2002, 1) se tudi ukvarjata z vprašanjem, zakaj
je težko meriti management znanja; ugotavljata, da je relativno težko izme-
