Page 141 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 141
Uspešnost poslovanja in management znanja 141
nikov vključujejo cilje in kazalnike tako za dolgovalovni inovacijski cikel
kot tudi za kratkovalovni operativni cikel.
Četrti vidik uravnoteženega sistema kazalnikov, učenje in rast, oprede-
li infrastrukturo, ki jo mora organizacija zgraditi za ustvarjanje dolgoroč-
ne rasti in izboljšav. Učenje in rast v organizaciji izhajata iz treh glavnih vi-
rov: ljudi, sistemov in organizacijskih postopkov. Vidiki financ, poslovanja
s strankami ter notranjih poslovnih procesov ponavadi razkrijejo velik raz-
korak med trenutnimi zmožnostmi ljudi, sistemov in postopkov ter tem,
kar je potrebno za zagotavljanje skokovite uspešnosti poslovanja (Kaplan in
Norton 2000). Za premostitev tega razkoraka bodo podjetja morala vlaga-
ti v dodatno usposabljanje zaposlenih, izboljšanje informacijske-komuni-
kacijske tehnologije in sistemov ter v uskladitev postopkov in poteka dela v
organizaciji. Ti cilji so izraženi v poudarjanju učenja in rasti. Enako kot pri
poslovanju s strankami kazalniki za zaposlene tudi tu vključujejo mešanico
splošnih kazalnikov rezultatov (zadovoljstvo, fluktuacija zaposlenih, uspo-
sabljanje in znanja zaposlenih) in specifičnih gibal teh splošnih kazalnikov.
Zmogljivost informacijskih sistemov je mogoče meriti tudi s tem, koliko
natančnih, ključnih informacij o strankah in notranjih poslovnih procesih
je na voljo odgovornim za sprejemanje odločitev v realnem času. Z organi-
zacijskimi postopki lahko preučimo usklajenost pobud zaposlenih s splo-
šnimi dejavniki uspeha ter izmerjene stopnje izboljšav ključnih procesov,
usmerjenih k strankam, in notranjih poslovnih procesov.
Vrednost, ki jo ustvarja podjetje, se gradi od spodnje ravni (učenje in
rast), preko notranjih poslovnih procesov in zadovoljevanja kupcev do naj-
višje ravni, ki jo predstavljajo interesi lastnikov podjetja (Rejc 2002). Ti
štirje vidiki torej celostno odražajo uspešnost poslovanja podjetja in ob
ustrezni izbiri kazalcev vzpostavijo ravnovesje med kratkoročnimi in dol-
goročnimi cilji, med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med kazalniki
rezultatov in gibal uspešnosti (torej povzročiteljev rezultatov) ter med zu-
nanjim in notranjim pogledom na uspešnost poslovanja podjetja. Na tem
mestu je treba poudariti, da smo osebno modificirali sistem uravnoteženih
kazalnikov do te mere, da smo iz njega »izvlekli« dimenzijo učenja in ras-
ti ter potem iz nje še informacijsko komponento, da bi lahko pozneje pro-
učili te vplive.
Vpliv managementa znanja na uspešnost poslovanja
Ena od poglavitnih prednosti uvedbe managementa znanja v organizacijo
naj bi bil vpliv na uspešnost poslovanja. To tematiko so raziskovali števil-
ni avtorji, ki so poskušali omenjeni vpliv na različne načine tudi empirič-
no dokazati.
nikov vključujejo cilje in kazalnike tako za dolgovalovni inovacijski cikel
kot tudi za kratkovalovni operativni cikel.
Četrti vidik uravnoteženega sistema kazalnikov, učenje in rast, oprede-
li infrastrukturo, ki jo mora organizacija zgraditi za ustvarjanje dolgoroč-
ne rasti in izboljšav. Učenje in rast v organizaciji izhajata iz treh glavnih vi-
rov: ljudi, sistemov in organizacijskih postopkov. Vidiki financ, poslovanja
s strankami ter notranjih poslovnih procesov ponavadi razkrijejo velik raz-
korak med trenutnimi zmožnostmi ljudi, sistemov in postopkov ter tem,
kar je potrebno za zagotavljanje skokovite uspešnosti poslovanja (Kaplan in
Norton 2000). Za premostitev tega razkoraka bodo podjetja morala vlaga-
ti v dodatno usposabljanje zaposlenih, izboljšanje informacijske-komuni-
kacijske tehnologije in sistemov ter v uskladitev postopkov in poteka dela v
organizaciji. Ti cilji so izraženi v poudarjanju učenja in rasti. Enako kot pri
poslovanju s strankami kazalniki za zaposlene tudi tu vključujejo mešanico
splošnih kazalnikov rezultatov (zadovoljstvo, fluktuacija zaposlenih, uspo-
sabljanje in znanja zaposlenih) in specifičnih gibal teh splošnih kazalnikov.
Zmogljivost informacijskih sistemov je mogoče meriti tudi s tem, koliko
natančnih, ključnih informacij o strankah in notranjih poslovnih procesih
je na voljo odgovornim za sprejemanje odločitev v realnem času. Z organi-
zacijskimi postopki lahko preučimo usklajenost pobud zaposlenih s splo-
šnimi dejavniki uspeha ter izmerjene stopnje izboljšav ključnih procesov,
usmerjenih k strankam, in notranjih poslovnih procesov.
Vrednost, ki jo ustvarja podjetje, se gradi od spodnje ravni (učenje in
rast), preko notranjih poslovnih procesov in zadovoljevanja kupcev do naj-
višje ravni, ki jo predstavljajo interesi lastnikov podjetja (Rejc 2002). Ti
štirje vidiki torej celostno odražajo uspešnost poslovanja podjetja in ob
ustrezni izbiri kazalcev vzpostavijo ravnovesje med kratkoročnimi in dol-
goročnimi cilji, med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med kazalniki
rezultatov in gibal uspešnosti (torej povzročiteljev rezultatov) ter med zu-
nanjim in notranjim pogledom na uspešnost poslovanja podjetja. Na tem
mestu je treba poudariti, da smo osebno modificirali sistem uravnoteženih
kazalnikov do te mere, da smo iz njega »izvlekli« dimenzijo učenja in ras-
ti ter potem iz nje še informacijsko komponento, da bi lahko pozneje pro-
učili te vplive.
Vpliv managementa znanja na uspešnost poslovanja
Ena od poglavitnih prednosti uvedbe managementa znanja v organizacijo
naj bi bil vpliv na uspešnost poslovanja. To tematiko so raziskovali števil-
ni avtorji, ki so poskušali omenjeni vpliv na različne načine tudi empirič-
no dokazati.
