Page 139 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 139
Uspešnost poslovanja in management znanja 139
podjetja, ki uporabljajo izključno računovodske in finančne kazalce, zasta-
reli in da pretirano zanašanje na informacije iz temeljnih računovodskih
izkazov podjetja omejuje pri rasti.
Avtorja Kaplan in Norton (2000) pravita, da so nasprotja med neza-
držno silo, ki si prizadeva za doseganje daljnosežnih konkurenčnih zmož-
nosti, in neomajnim finančno-računovodskim modelom, ki temelji na
preteklih stroških, privedla do oblikovanja nove sinteze – uravnotežene-
ga sistema kazalnikov. Uravnoteženi sistem kazalnikov dopolnjuje finanč-
ne kazalnike pretekle uspešnosti (primerne za podjetja industrijske dobe)
s kazalniki gonil prihodnje uspešnosti (potrebnimi za podjetja informacij-
ske dobe). Cilji in kazalniki v sistemu izhajajo iz vizije in strategije neke or-
ganizacije. Uspešnost poslovanja merijo s štirih vidikov: finančnega vidika,
vidika poslovanja s strankami, vidika notranjih poslovnih procesov ter vi-
dika učenja in rasti. Ti štirje vidiki predstavljajo ogrodje sistema, zato jih
bomo v nadaljevanju na kratko tudi predstavili (Slika 19).
Model ohranja finančni vidik, saj so finančni kazalniki koristni pri
povzemanju zlahka izmerljivih ekonomskih posledic že sprejetih ukre-
pov. Kazalniki finančne uspešnosti kažejo, ali strategija, njeno uveljavlja-
nje in izvajanje v podjetju prispevajo h končnemu izboljšanju. Finančni cilji
so običajno povezani z donosnostjo, npr. s prihodki od poslovanja, dobič-
konosnostjo sredstev ali zadnje čase tudi z ekonomsko dodano vrednostjo
(EVA). Alternativni finančni cilji so lahko hitra rast prodaje ali ustvarjanje
denarnih tokov (Kaplan in Norton 2000).
Znotraj poslovanja s strankami, pri uravnoteženemu sistemu kazalni-
kov, managerji opredelijo segmente strank in tržne segmente, v katerih bo
poslovna enota tekmovala, ter kazalnike uspešnosti poslovne enote za te
ciljne segmente. Ta vidik običajno vključuje več osnovnih ali splošnih ka-
zalnikov, ki izhajajo iz dobro zastavljene in izvajane strategije. Med osnov-
ne kazalnike rezultatov sodijo zadovoljstvo strank, ohranjanje strank, pri-
dobivanje novih strank, donosnost strank ter tržni delež in delež strank na
ciljnih segmentih. Vidik poslovanja s strankami bi po mnenju Kaplana in
Nortona (2000) moral vključevati še specifične kazalnike ponudb, ki jih bo
podjetje posredovalo strankam na ciljnih tržnih segmentih. Gibala temelj-
nih rezultatov na področju strank, ki so specifična za posamezen segment,
predstavljajo tiste dejavnike, ki so ključnega pomena pri odločitvi, ali bodo
stranke zamenjale dobavitelja ali mu bodo ostale zveste.
Znotraj notranjih poslovnih procesov managerji opredelijo ključne not-
ranje procese, v katerih se mora organizacija odlikovati. Ti omogočajo za-
gotavljanje ponudb, ki bodo pritegnile in obdržale stranke na ciljnih tržnih
segmentih, in izpolnitev pričakovanj delničarjev glede visokih finančnih
podjetja, ki uporabljajo izključno računovodske in finančne kazalce, zasta-
reli in da pretirano zanašanje na informacije iz temeljnih računovodskih
izkazov podjetja omejuje pri rasti.
Avtorja Kaplan in Norton (2000) pravita, da so nasprotja med neza-
držno silo, ki si prizadeva za doseganje daljnosežnih konkurenčnih zmož-
nosti, in neomajnim finančno-računovodskim modelom, ki temelji na
preteklih stroških, privedla do oblikovanja nove sinteze – uravnotežene-
ga sistema kazalnikov. Uravnoteženi sistem kazalnikov dopolnjuje finanč-
ne kazalnike pretekle uspešnosti (primerne za podjetja industrijske dobe)
s kazalniki gonil prihodnje uspešnosti (potrebnimi za podjetja informacij-
ske dobe). Cilji in kazalniki v sistemu izhajajo iz vizije in strategije neke or-
ganizacije. Uspešnost poslovanja merijo s štirih vidikov: finančnega vidika,
vidika poslovanja s strankami, vidika notranjih poslovnih procesov ter vi-
dika učenja in rasti. Ti štirje vidiki predstavljajo ogrodje sistema, zato jih
bomo v nadaljevanju na kratko tudi predstavili (Slika 19).
Model ohranja finančni vidik, saj so finančni kazalniki koristni pri
povzemanju zlahka izmerljivih ekonomskih posledic že sprejetih ukre-
pov. Kazalniki finančne uspešnosti kažejo, ali strategija, njeno uveljavlja-
nje in izvajanje v podjetju prispevajo h končnemu izboljšanju. Finančni cilji
so običajno povezani z donosnostjo, npr. s prihodki od poslovanja, dobič-
konosnostjo sredstev ali zadnje čase tudi z ekonomsko dodano vrednostjo
(EVA). Alternativni finančni cilji so lahko hitra rast prodaje ali ustvarjanje
denarnih tokov (Kaplan in Norton 2000).
Znotraj poslovanja s strankami, pri uravnoteženemu sistemu kazalni-
kov, managerji opredelijo segmente strank in tržne segmente, v katerih bo
poslovna enota tekmovala, ter kazalnike uspešnosti poslovne enote za te
ciljne segmente. Ta vidik običajno vključuje več osnovnih ali splošnih ka-
zalnikov, ki izhajajo iz dobro zastavljene in izvajane strategije. Med osnov-
ne kazalnike rezultatov sodijo zadovoljstvo strank, ohranjanje strank, pri-
dobivanje novih strank, donosnost strank ter tržni delež in delež strank na
ciljnih segmentih. Vidik poslovanja s strankami bi po mnenju Kaplana in
Nortona (2000) moral vključevati še specifične kazalnike ponudb, ki jih bo
podjetje posredovalo strankam na ciljnih tržnih segmentih. Gibala temelj-
nih rezultatov na področju strank, ki so specifična za posamezen segment,
predstavljajo tiste dejavnike, ki so ključnega pomena pri odločitvi, ali bodo
stranke zamenjale dobavitelja ali mu bodo ostale zveste.
Znotraj notranjih poslovnih procesov managerji opredelijo ključne not-
ranje procese, v katerih se mora organizacija odlikovati. Ti omogočajo za-
gotavljanje ponudb, ki bodo pritegnile in obdržale stranke na ciljnih tržnih
segmentih, in izpolnitev pričakovanj delničarjev glede visokih finančnih
