Page 142 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 142
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
Mnoge študije o managementu pričajo o znanju kot strateškem viru
organizacije. Večina teh študij se osredotoča na organizacijsko plat znanja
in učenja in na tako imenovane sisteme managementa znanja. Malo pozor-
nosti pa je usmerjene v individualno in osebno naravo znanja, ki je navse-
zadnje temeljni kapital v organizaciji, in na povezavo med kompetencami
posameznika in zmožnostmi organizacije (Camuffo in Comacchio 2005,
362).
Ahn in Chang (2004, 404–9) opisujeta KP metodologijo (angl.
knowledge, process, product, performance), ki je namenjena merjenju vpli-
va znanja na uspešnost poslovanja. Kljub temu, da se mnogi zavedamo, da
znanje na določen način vpliva na uspešnost, je to zelo težko izmeriti. Tudi
Kalling (2003, 72–5) opozarja, da je kljub mnogim študijam o manage-
mentu znanja zelo malo takih, ki bi dokazovale, da obstaja eksplicitna po-
142 vezava med znanjem in uspešnostjo poslovanja. Tudi sam v raziskavi ni us-
pel dokazati, da ustvarjanje novega znanja vpliva na dobičkonosnost.
Glede vpliva managementa znanja na uspešnost poslovanja je veliko
domnev, malo pa je oprijemljivih dokazov. Tudi mere za ocenjevanje vpli-
va managementa znanja na uspešnost niso popolnoma razvite, je pa pripo-
ročena uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti poslovanja
(Choureides, Longbottom in Murphy 2003, 34).
Lee in Choi (2003, 181–206) opredeljujeta organizacijsko uspešnost
kot stopnjo, do katere je podjetje izpolnilo svoje poslovne cilje. Merimo jo
lahko preko dejavnikov organizacijskega učenja, dobičkonosnosti ali dru-
gih finančnih koristi managementa znanja. Avtorja navajata, da je za bolj-
še razumevanje uspešnosti pomembno meriti učinke managementa znanja
na poslovanje. Med pomembne dejavnike prištevata organizacijsko krea-
tivnost in ekonomsko učinkovitost. Avtorja predpostavljata, da obstaja po-
zitivna povezava med procesom ustvarjanja znanja in organizacijsko krea-
tivnostjo ter pozitivna povezava med slednjo in organizacijsko uspešnostjo.
Posredno torej dokazujeta, da proces ustvarjanja znanja vpliva na organi-
zacijsko uspešnost.
Tseng (2008) prav tako navaja, da je že veliko avtorjev poskušalo iz-
meriti učinke managementa znanja na uspešnost poslovanja. Nekateri to
povezavo dokazujejo posredno, na primer da širjenje oziroma izmenjeva-
nje znanja pozitivno vpliva na izboljšanje poslovnih procesov in ponudbo
izdelkov in storitev ter posledično na uspešnost poslovanja (Law in Ngai
2007; Earl 2001, 230).
Bierly in Chakrabarti (1995, 126, 131–3) sta ugotovila, da v farmacevt-
ski panogi na uspešnost (ki sta jo merila zgolj s fìnančnima kazalcema) naj-
močneje vpliva točno določena strategija managementa znanja. Hkrati pa
Mnoge študije o managementu pričajo o znanju kot strateškem viru
organizacije. Večina teh študij se osredotoča na organizacijsko plat znanja
in učenja in na tako imenovane sisteme managementa znanja. Malo pozor-
nosti pa je usmerjene v individualno in osebno naravo znanja, ki je navse-
zadnje temeljni kapital v organizaciji, in na povezavo med kompetencami
posameznika in zmožnostmi organizacije (Camuffo in Comacchio 2005,
362).
Ahn in Chang (2004, 404–9) opisujeta KP metodologijo (angl.
knowledge, process, product, performance), ki je namenjena merjenju vpli-
va znanja na uspešnost poslovanja. Kljub temu, da se mnogi zavedamo, da
znanje na določen način vpliva na uspešnost, je to zelo težko izmeriti. Tudi
Kalling (2003, 72–5) opozarja, da je kljub mnogim študijam o manage-
mentu znanja zelo malo takih, ki bi dokazovale, da obstaja eksplicitna po-
142 vezava med znanjem in uspešnostjo poslovanja. Tudi sam v raziskavi ni us-
pel dokazati, da ustvarjanje novega znanja vpliva na dobičkonosnost.
Glede vpliva managementa znanja na uspešnost poslovanja je veliko
domnev, malo pa je oprijemljivih dokazov. Tudi mere za ocenjevanje vpli-
va managementa znanja na uspešnost niso popolnoma razvite, je pa pripo-
ročena uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti poslovanja
(Choureides, Longbottom in Murphy 2003, 34).
Lee in Choi (2003, 181–206) opredeljujeta organizacijsko uspešnost
kot stopnjo, do katere je podjetje izpolnilo svoje poslovne cilje. Merimo jo
lahko preko dejavnikov organizacijskega učenja, dobičkonosnosti ali dru-
gih finančnih koristi managementa znanja. Avtorja navajata, da je za bolj-
še razumevanje uspešnosti pomembno meriti učinke managementa znanja
na poslovanje. Med pomembne dejavnike prištevata organizacijsko krea-
tivnost in ekonomsko učinkovitost. Avtorja predpostavljata, da obstaja po-
zitivna povezava med procesom ustvarjanja znanja in organizacijsko krea-
tivnostjo ter pozitivna povezava med slednjo in organizacijsko uspešnostjo.
Posredno torej dokazujeta, da proces ustvarjanja znanja vpliva na organi-
zacijsko uspešnost.
Tseng (2008) prav tako navaja, da je že veliko avtorjev poskušalo iz-
meriti učinke managementa znanja na uspešnost poslovanja. Nekateri to
povezavo dokazujejo posredno, na primer da širjenje oziroma izmenjeva-
nje znanja pozitivno vpliva na izboljšanje poslovnih procesov in ponudbo
izdelkov in storitev ter posledično na uspešnost poslovanja (Law in Ngai
2007; Earl 2001, 230).
Bierly in Chakrabarti (1995, 126, 131–3) sta ugotovila, da v farmacevt-
ski panogi na uspešnost (ki sta jo merila zgolj s fìnančnima kazalcema) naj-
močneje vpliva točno določena strategija managementa znanja. Hkrati pa
