Page 140 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 140
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
donosov. Kazalniki notranjih poslovnih procesov so usmerjeni v tiste pro-
cese znotraj organizacije, ki najbolj vplivajo na zadovoljstvo strank in do-
seganje zelenih finančnih ciljev. Vidik notranjih poslovnih procesov kaže
dve temeljni nasprotji med tradicionalnim pristopom k merjenju uspešnos-
ti in uravnoteženim sistemom kazalnikov. Pri tradicionalnih pristopih gre
za prizadevanja spremljati in izboljšati obstoječe poslovne procese, pri pris-
topu uravnoteženega sistema kazalnikov pa gre navadno za opredelitev po-
polnoma novih procesov, v katerih se mora organizacija izkazati, če želi iz-
polniti cilje na področju poslovanja s strankami in finančne cilje.
140
Slika 19: Uravnoteženi sistem kazalnikov kot strateški okvir delovanja.
Vir: Kaplan in Norton 2000, 24.
Druga razlika je v tem, da se tradicionalni sistemi osredotočajo na nad-
zorovanje in izboljševanje obstoječih operacij, kar zagotavlja t. i. kratkova-
lovno ustvarjanje vrednosti. Ti kratki valovi se začnejo s prejemom naroči-
la za obstoječi izdelek in končajo z dobavo izdelka stranki. Vendar je proces
inovacij dolgovalovno ustvarjanje vrednosti in za veliko organizacij moč-
nejše gibalo prihodnje finančne uspešnosti kot pa kratkoročni operativni
cikli. Vidiki notranjih poslovnih procesov v uravnoteženem sistemu kazal-
donosov. Kazalniki notranjih poslovnih procesov so usmerjeni v tiste pro-
cese znotraj organizacije, ki najbolj vplivajo na zadovoljstvo strank in do-
seganje zelenih finančnih ciljev. Vidik notranjih poslovnih procesov kaže
dve temeljni nasprotji med tradicionalnim pristopom k merjenju uspešnos-
ti in uravnoteženim sistemom kazalnikov. Pri tradicionalnih pristopih gre
za prizadevanja spremljati in izboljšati obstoječe poslovne procese, pri pris-
topu uravnoteženega sistema kazalnikov pa gre navadno za opredelitev po-
polnoma novih procesov, v katerih se mora organizacija izkazati, če želi iz-
polniti cilje na področju poslovanja s strankami in finančne cilje.
140
Slika 19: Uravnoteženi sistem kazalnikov kot strateški okvir delovanja.
Vir: Kaplan in Norton 2000, 24.
Druga razlika je v tem, da se tradicionalni sistemi osredotočajo na nad-
zorovanje in izboljševanje obstoječih operacij, kar zagotavlja t. i. kratkova-
lovno ustvarjanje vrednosti. Ti kratki valovi se začnejo s prejemom naroči-
la za obstoječi izdelek in končajo z dobavo izdelka stranki. Vendar je proces
inovacij dolgovalovno ustvarjanje vrednosti in za veliko organizacij moč-
nejše gibalo prihodnje finančne uspešnosti kot pa kratkoročni operativni
cikli. Vidiki notranjih poslovnih procesov v uravnoteženem sistemu kazal-
