Page 145 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 145
Uspešnost poslovanja in management znanja 145
nančnih rezultatov poslovanja (stabilnost odnosov z dobavitelji, neto fluk-
tuacija zaposlenih, pritožbe kupcev) ter se opira na teorijo deležnikov in na
uravnoteženi sistem kazalnikov (angl. balanced scorecard – BSC).
Demirbag et al. (2006, 847) so raziskovali vpliv managementa kakovo-
sti na uspešnost poslovanja in za oceno slednje prav tako uporabil finanč-
ne in nefinančne kazalce. Med finančne so všteli prihodke, dobiček in dru-
go, med nefinančne pa razvoj novih izdelkov in storitev, tržno usmerjenost
itd. Marqués in Simón (2006, 150) sta v zvezi z uspešnostjo poslovanja me-
rila predvsem finančne kazalce.
Robinson et al. (2006, 799–800) ugotavljajo, da več kot 85 % organi-
zacij za merjenje uspešnosti poslovanja uporablja kombinacijo finančnih in
nefinančnih kazalcev. Med finančnimi kazalci prevladujejo dobiček, pro-
met in prodaja, med nefinančnimi kazalci pa naslednji: 90 % organizacij
meri dejavnike v zvezi s kupci, 64 % organizacij meri dejavnike v zvezi z
zaposlenimi (zadovoljstvo, zmožnost učenja in rasti ter drugo), 62 % or-
ganizacij meri dejavnike v zvezi z izdelki in storitvami, 47 % organizacij
meri procese, 66 % organizacij pa meri učinke na okolje (onesnaževanje,
varnost, nesreče, ohranjanje virov in drugo). Na podlagi literature lahko
torej sklepamo, da obstaja povezava med komponentami oziroma celotnim
konstruktom uspešnosti managementa znanja in uspešnostjo poslovanja.
Konceptualni model
Po preučitvi teoretičnih izhodišč in izbiri pomembnih in merljivih dejav-
nikov managementa znanja ter opredelitvi uspešnosti poslovanja in pove-
zav med navedenimi spremenljivkami smo opredelili konceptualni model
(Slika 20).
Za namen raziskave smo postavili osem hipotez, razvitih na podlagi
teorije iz prejšnjih poglavij, lastnih ugotovitev in domnev. Postavljene hi-
poteze smo prikazali v grafični obliki (Slika 20), saj so tako medsebojne
povezave jasnejše in bolj razumljive v primerjavi z definicijami v tekstov-
ni obliki.
Do šestih komponent modela uspešnosti managementa znanja (orga-
nizacijska kultura, človeški kapital, vodenje, organizacijska struktura, sis-
tem nagrajevanja in informacijska tehnologija) smo prišli s proučitvijo lite-
rature in opredelitvijo elementov managementa znanja oziroma merljivih
ključnih dejavnikov uspeha managementa znanja. Poleg ocenjevanja teh
komponent, z namenom ocene uspešnosti managementa znanja v organi-
zacijah, bomo preučevali tudi medsebojni vpliv komponent (hipotezi H1
do H6) ter njihov skupni vpliv oziroma vpliv konstrukta managementa
znanja na (finančno in nefinančno) uspešnost poslovanja (H7 in H8). Te-
nančnih rezultatov poslovanja (stabilnost odnosov z dobavitelji, neto fluk-
tuacija zaposlenih, pritožbe kupcev) ter se opira na teorijo deležnikov in na
uravnoteženi sistem kazalnikov (angl. balanced scorecard – BSC).
Demirbag et al. (2006, 847) so raziskovali vpliv managementa kakovo-
sti na uspešnost poslovanja in za oceno slednje prav tako uporabil finanč-
ne in nefinančne kazalce. Med finančne so všteli prihodke, dobiček in dru-
go, med nefinančne pa razvoj novih izdelkov in storitev, tržno usmerjenost
itd. Marqués in Simón (2006, 150) sta v zvezi z uspešnostjo poslovanja me-
rila predvsem finančne kazalce.
Robinson et al. (2006, 799–800) ugotavljajo, da več kot 85 % organi-
zacij za merjenje uspešnosti poslovanja uporablja kombinacijo finančnih in
nefinančnih kazalcev. Med finančnimi kazalci prevladujejo dobiček, pro-
met in prodaja, med nefinančnimi kazalci pa naslednji: 90 % organizacij
meri dejavnike v zvezi s kupci, 64 % organizacij meri dejavnike v zvezi z
zaposlenimi (zadovoljstvo, zmožnost učenja in rasti ter drugo), 62 % or-
ganizacij meri dejavnike v zvezi z izdelki in storitvami, 47 % organizacij
meri procese, 66 % organizacij pa meri učinke na okolje (onesnaževanje,
varnost, nesreče, ohranjanje virov in drugo). Na podlagi literature lahko
torej sklepamo, da obstaja povezava med komponentami oziroma celotnim
konstruktom uspešnosti managementa znanja in uspešnostjo poslovanja.
Konceptualni model
Po preučitvi teoretičnih izhodišč in izbiri pomembnih in merljivih dejav-
nikov managementa znanja ter opredelitvi uspešnosti poslovanja in pove-
zav med navedenimi spremenljivkami smo opredelili konceptualni model
(Slika 20).
Za namen raziskave smo postavili osem hipotez, razvitih na podlagi
teorije iz prejšnjih poglavij, lastnih ugotovitev in domnev. Postavljene hi-
poteze smo prikazali v grafični obliki (Slika 20), saj so tako medsebojne
povezave jasnejše in bolj razumljive v primerjavi z definicijami v tekstov-
ni obliki.
Do šestih komponent modela uspešnosti managementa znanja (orga-
nizacijska kultura, človeški kapital, vodenje, organizacijska struktura, sis-
tem nagrajevanja in informacijska tehnologija) smo prišli s proučitvijo lite-
rature in opredelitvijo elementov managementa znanja oziroma merljivih
ključnih dejavnikov uspeha managementa znanja. Poleg ocenjevanja teh
komponent, z namenom ocene uspešnosti managementa znanja v organi-
zacijah, bomo preučevali tudi medsebojni vpliv komponent (hipotezi H1
do H6) ter njihov skupni vpliv oziroma vpliv konstrukta managementa
znanja na (finančno in nefinančno) uspešnost poslovanja (H7 in H8). Te-
