Page 136 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 136
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
− podpirati morajo strategijo organizacije,
− vključujejo nefinančne in finančne kazalnike in
− so razčlenjeni na podsisteme na nižjih ravneh.
Finančni kazalniki uspešnosti poslovanja povedo, kaj smo že dosegli –
rezultate že izvedenih dejavnosti, nefinančni kazalniki pa predvsem, kako
smo to dosegli in kaj naj bi dosegli v prihodnosti. Vloga nefinančnih kazal-
nikov pri merjenju uspešnosti je naslednja (Rejc 2004, 8):
− omogočajo spremljanje strateških dejavnikov uspešnosti, ki jih si-
cer ne moremo meriti finančno,
− številni cilji (načrtovani rezultati poslovanja) so nefinančne nara-
ve,
− pomagajo odkriti probleme, še preden se ti odrazijo v računovod-
136 skih izkazih,
− kot naprej usmerjeni kazalniki omogočajo napovedovati prihod-
nje finančne rezultate,
− analitiki jih uporabljajo pri vrednotenju organizacij,
− nefinančni kazalniki so komplementarni in hkrati vplivajo na fi-
nančne kazalce, zato so pomembni tudi za morebitne investitorje.
Organizacije uporabljajo različne načine za izboljšanje poslovanja: ce-
lovito obvladovanje kakovosti (angl. total quality management – TQM),
upravljanje odnosov s strankami (angl. customer relationship management
– CRM), zagotavljanje avtonomnosti zaposlenih ali opolnomočenje (angl.
empowerment), proizvodni in distribucijski sistemi dobave »ravno ob pra-
vem času« (angl. just in time – JIT), časovno pogojena konkurenčnost,
ustvarjanje k strankam usmerjenih organizacij, obračunavanje stroškov po
dejavnostih (ABC) in podobno. Podrobnejši opisi omenjenih načinov si-
cer niso tema obravnave v naši raziskavi, vendar želimo omeniti, da šte-
vilni programi za izboljšanje niso prinesli obetavnih rezultatov, saj so po-
gosto razdrobljeni, morda niso povezani s strategijo organizacije niti z
doseganjem specifičnih finančnih oziroma ekonomskih rezultatov. Prodo-
ri v učinkovitosti zahtevajo večje spremembe, to pa vključuje spremembe
v načinih merjenja in managerskih sistemih, ki jih organizacija uporablja.
Baričič (2002) med načine, ki bi jih organizacija lahko izbrala za mer-
jenje uspešnosti poslovanja, namesto uravnoteženega sistema kazalnikov
uvršča naslednje metode: ciljno vodenje, metode 20 ključev, metoda obra-
čunavanja stroškov po dejavnostih, sistem štirih krogov Deminga, metoda
šestih sigem in podobno. Mednarodne raziskave so pokazale, da je uravno-
teženi sistem kazalnikov najbolj usmerjen k rezultatom in najbolj prija-
zen do uporabnikov (ustanoviteljev, poslovodstva in zaposlenih). Prednost
− podpirati morajo strategijo organizacije,
− vključujejo nefinančne in finančne kazalnike in
− so razčlenjeni na podsisteme na nižjih ravneh.
Finančni kazalniki uspešnosti poslovanja povedo, kaj smo že dosegli –
rezultate že izvedenih dejavnosti, nefinančni kazalniki pa predvsem, kako
smo to dosegli in kaj naj bi dosegli v prihodnosti. Vloga nefinančnih kazal-
nikov pri merjenju uspešnosti je naslednja (Rejc 2004, 8):
− omogočajo spremljanje strateških dejavnikov uspešnosti, ki jih si-
cer ne moremo meriti finančno,
− številni cilji (načrtovani rezultati poslovanja) so nefinančne nara-
ve,
− pomagajo odkriti probleme, še preden se ti odrazijo v računovod-
136 skih izkazih,
− kot naprej usmerjeni kazalniki omogočajo napovedovati prihod-
nje finančne rezultate,
− analitiki jih uporabljajo pri vrednotenju organizacij,
− nefinančni kazalniki so komplementarni in hkrati vplivajo na fi-
nančne kazalce, zato so pomembni tudi za morebitne investitorje.
Organizacije uporabljajo različne načine za izboljšanje poslovanja: ce-
lovito obvladovanje kakovosti (angl. total quality management – TQM),
upravljanje odnosov s strankami (angl. customer relationship management
– CRM), zagotavljanje avtonomnosti zaposlenih ali opolnomočenje (angl.
empowerment), proizvodni in distribucijski sistemi dobave »ravno ob pra-
vem času« (angl. just in time – JIT), časovno pogojena konkurenčnost,
ustvarjanje k strankam usmerjenih organizacij, obračunavanje stroškov po
dejavnostih (ABC) in podobno. Podrobnejši opisi omenjenih načinov si-
cer niso tema obravnave v naši raziskavi, vendar želimo omeniti, da šte-
vilni programi za izboljšanje niso prinesli obetavnih rezultatov, saj so po-
gosto razdrobljeni, morda niso povezani s strategijo organizacije niti z
doseganjem specifičnih finančnih oziroma ekonomskih rezultatov. Prodo-
ri v učinkovitosti zahtevajo večje spremembe, to pa vključuje spremembe
v načinih merjenja in managerskih sistemih, ki jih organizacija uporablja.
Baričič (2002) med načine, ki bi jih organizacija lahko izbrala za mer-
jenje uspešnosti poslovanja, namesto uravnoteženega sistema kazalnikov
uvršča naslednje metode: ciljno vodenje, metode 20 ključev, metoda obra-
čunavanja stroškov po dejavnostih, sistem štirih krogov Deminga, metoda
šestih sigem in podobno. Mednarodne raziskave so pokazale, da je uravno-
teženi sistem kazalnikov najbolj usmerjen k rezultatom in najbolj prija-
zen do uporabnikov (ustanoviteljev, poslovodstva in zaposlenih). Prednost
