Page 156 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 156
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
menta znanja. Z oznako MZx smo označili zaporedno številko vprašanja
za merjenje managementa znanja v vprašalniku.
− MZ1: V naši organizaciji se učinkovitost zaposlenih stalno pove-
čuje.
− MZ2: V naši organizaciji se nabor spretnosti in znanja zaposlenih
stalno povečuje.
− MZ3: V naši organizaciji se odnos z odjemalci stalno izboljšuje.
− MZ4: V naši organizaciji se fleksibilnost pri delu stalno izboljšuje.
− MZ5: V naši organizaciji se izmenjava znanja med zaposlenimi
stalno izboljšuje.
− MZ6: V naši organizaciji se komunikacija in sodelovanje med za-
poslenimi stalno izboljšujeta.
156 Uspešnost poslovanja
Merjenju uspešnosti poslovanja moramo posvetiti več pozornosti, saj smo
že v uvodu navedli, da so mnogi raziskovalci poskušali dokazati povezavo
med managementom znanja in uspešnostjo poslovanja, a marsikdaj neu-
spešno. Nekateri so uspešnost merili zgolj s finančnimi, drugi z nefinanč-
nimi, tretji pa s kombinacijo kazalnikov.
Podjetje je uspešno, če dosega zastavljene cilje. Rejčeva (1999) pravi, da
uspešnosti poslovanja ni mogoče veljavno ugotavljati, ne da bi upoštevali
cilje podjetja. Če je poslovanje podjetja usmerjeno v doseganje več ciljev, bo
z enim samim kazalcem izražena uspešnost poslovanja neveljavna, čeprav
bo izbrani kazalec zanesljivo, objektivno in dovolj občutljivo odražal iz-
merjeni cilj. Sodobne razmere poslovanja so gotovo takšne, da zahtevajo
hkratno doseganje več ciljev, kot le maksimiranja dobička. Slednje sicer za-
govarja teorija podjetja (Cyert in March 1963) kot edini cilj poslovanja, kar
pa je v nasprotju s sodobno teorijo deležnikov. Tudi drugi pristopi, ki izha-
jajo izključno iz interesov lastnikov in predstavljajo, da je cilj en sam in uni-
verzalen, ne ustrezajo več sodobnemu razumevanju poslovanja in spremlja-
nju njegove uspešnosti.
Konkurenčne razmere, v katerih danes posluje večina podjetij, tudi bo-
sanskih, so daleč od razmer, ki so veljale še pred nekaj desetletji. Število po-
nudnikov je naraslo, kupci imajo zaradi možnosti prehajanja od enega k
drugemu ponudniku večjo pogajalsko moč, zahtevnejši so tudi glede pri-
čakovane kakovosti proizvodov in storitev (Rejc 2002). Poleg lastnikov in
kupcev imajo v sodobni ekonomiji znanja vedno večjo vlogo ljudje oz. za-
posleni kot dejavnik uspešnosti podjetja, pomembno pa je tudi to, kako us-
pešno je podjetje vpeto v skupnost, družbo, v kateri deluje. Pomembni so
tudi odnosi z dobavitelji.
menta znanja. Z oznako MZx smo označili zaporedno številko vprašanja
za merjenje managementa znanja v vprašalniku.
− MZ1: V naši organizaciji se učinkovitost zaposlenih stalno pove-
čuje.
− MZ2: V naši organizaciji se nabor spretnosti in znanja zaposlenih
stalno povečuje.
− MZ3: V naši organizaciji se odnos z odjemalci stalno izboljšuje.
− MZ4: V naši organizaciji se fleksibilnost pri delu stalno izboljšuje.
− MZ5: V naši organizaciji se izmenjava znanja med zaposlenimi
stalno izboljšuje.
− MZ6: V naši organizaciji se komunikacija in sodelovanje med za-
poslenimi stalno izboljšujeta.
156 Uspešnost poslovanja
Merjenju uspešnosti poslovanja moramo posvetiti več pozornosti, saj smo
že v uvodu navedli, da so mnogi raziskovalci poskušali dokazati povezavo
med managementom znanja in uspešnostjo poslovanja, a marsikdaj neu-
spešno. Nekateri so uspešnost merili zgolj s finančnimi, drugi z nefinanč-
nimi, tretji pa s kombinacijo kazalnikov.
Podjetje je uspešno, če dosega zastavljene cilje. Rejčeva (1999) pravi, da
uspešnosti poslovanja ni mogoče veljavno ugotavljati, ne da bi upoštevali
cilje podjetja. Če je poslovanje podjetja usmerjeno v doseganje več ciljev, bo
z enim samim kazalcem izražena uspešnost poslovanja neveljavna, čeprav
bo izbrani kazalec zanesljivo, objektivno in dovolj občutljivo odražal iz-
merjeni cilj. Sodobne razmere poslovanja so gotovo takšne, da zahtevajo
hkratno doseganje več ciljev, kot le maksimiranja dobička. Slednje sicer za-
govarja teorija podjetja (Cyert in March 1963) kot edini cilj poslovanja, kar
pa je v nasprotju s sodobno teorijo deležnikov. Tudi drugi pristopi, ki izha-
jajo izključno iz interesov lastnikov in predstavljajo, da je cilj en sam in uni-
verzalen, ne ustrezajo več sodobnemu razumevanju poslovanja in spremlja-
nju njegove uspešnosti.
Konkurenčne razmere, v katerih danes posluje večina podjetij, tudi bo-
sanskih, so daleč od razmer, ki so veljale še pred nekaj desetletji. Število po-
nudnikov je naraslo, kupci imajo zaradi možnosti prehajanja od enega k
drugemu ponudniku večjo pogajalsko moč, zahtevnejši so tudi glede pri-
čakovane kakovosti proizvodov in storitev (Rejc 2002). Poleg lastnikov in
kupcev imajo v sodobni ekonomiji znanja vedno večjo vlogo ljudje oz. za-
posleni kot dejavnik uspešnosti podjetja, pomembno pa je tudi to, kako us-
pešno je podjetje vpeto v skupnost, družbo, v kateri deluje. Pomembni so
tudi odnosi z dobavitelji.
