Page 157 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 157
Empirična raziskava 157
Očitno je torej, da je pri sodobnem presojanju in merjenju uspešnosti
poslovanja treba vzeti v obzir vse deležnike: lastnike, kupce, zaposlene in
širšo skupnost, kar zagovarja Feemanova teorija deležnikov (1994). Že ve-
denjska teorija podjetja (Cyert in March 1963) je namreč ugotovila, da je
podjetje koalicija posameznikov ali skupin posameznikov, kot so manage-
ment, delavci, lastniki, dobavitelji, kupci, davčni organi in druge interes-
ne skupine. Za uspešno delovanje sodobnega podjetja torej ni več mogo-
če upoštevati le enega cilja (Kavčič 1998), zato tudi ugotavljanje uspešnosti
poslovanja ne sme zajeti le enega cilja. Poleg finančnih kazalcev je treba v
sodobno opredeljevanje uspešnosti poslovanja uvesti tudi nefinančne ka-
zalce. Razloga za to sta dva (Rejc 1999): (1) v poslovanje podjetja je vplete-
nih več interesnih skupin, ki imajo svoje cilje in pričakovanja v zvezi s po-
slovanjem podjetja, v koaliciji pa so pripravljene ostati le, če bodo njihovi
cilji zadovoljeni v zadostni meri; in (2) strateško pomembna področja, ki
določajo vsebino poslovanja podjetja, niso nujno finančne narave in le red-
ko gre za eno samo področje.
Torej za merjenje uspešnosti poslovanja uporabimo sistem uravnote-
ženih kazalnikov uspešnosti v kombinaciji z vidikom odnosa z dobavite-
lji in kupci. Po Škerlavaj (2001), Škrinjar, Bosilj Vukšić in Indihar Štem-
berger (2008) ter Tseng (2008) so tudi dobavitelji deležniki organizacije in
jih je prav tako pomembno vključevati v oceno nefinančne uspešnosti or-
ganizacije.
Obstaja kar nekaj pristopov k izboru nefinančnih kazalcev, a v na-
daljevanju bo predstavljen najbolj uveljavljen, tj. uravnoteženi sistem ka-
zalnikov. Ta managerjem zagotavlja instrumente, ki jih potrebujejo pri
usmerjanju h konkurenčnem uspehu, ter pretvarja poslanstvo in strategi-
jo organizacije v paleto kazalnikov uspešnosti poslovanja (Kaplan in Nor-
ton 2000, 14).
Gre za model s strateško dimenzijo uspešnosti poslovanja, čigar ideja
izvira iz leta 1990, ko je bil v okviru svetovalnega podjetja KPMG (Nolan
Norton Institute) izveden enoletni projekt z naslovom »Merjenje uspeš-
nosti poslovanja podjetij prihodnosti«. Temeljna usmeritev projekta pod
vodstvom Davida P. Nortona (kot izvršnega managerja inštituta) in Ro-
berta S. Kaplana (kot akademika – svetovalca) je bila, da so obstoječi pris-
topi k spremljanju uspešnosti poslovanja podjetja, ki uporabljajo izključno
računovodske in finančne kazalce, zastareli in da pretirano zanašanje na
informacije iz temeljnih računovodskih izkazov podjetja omejuje pri ras-
ti. Skupaj z managerji podjetij, ki so bili vključena v študijo, sta razvila mo-
del za večdimenzionalno merjenje uspešnosti poslovanja, ki je predstavljen
na Sliki 21.
Očitno je torej, da je pri sodobnem presojanju in merjenju uspešnosti
poslovanja treba vzeti v obzir vse deležnike: lastnike, kupce, zaposlene in
širšo skupnost, kar zagovarja Feemanova teorija deležnikov (1994). Že ve-
denjska teorija podjetja (Cyert in March 1963) je namreč ugotovila, da je
podjetje koalicija posameznikov ali skupin posameznikov, kot so manage-
ment, delavci, lastniki, dobavitelji, kupci, davčni organi in druge interes-
ne skupine. Za uspešno delovanje sodobnega podjetja torej ni več mogo-
če upoštevati le enega cilja (Kavčič 1998), zato tudi ugotavljanje uspešnosti
poslovanja ne sme zajeti le enega cilja. Poleg finančnih kazalcev je treba v
sodobno opredeljevanje uspešnosti poslovanja uvesti tudi nefinančne ka-
zalce. Razloga za to sta dva (Rejc 1999): (1) v poslovanje podjetja je vplete-
nih več interesnih skupin, ki imajo svoje cilje in pričakovanja v zvezi s po-
slovanjem podjetja, v koaliciji pa so pripravljene ostati le, če bodo njihovi
cilji zadovoljeni v zadostni meri; in (2) strateško pomembna področja, ki
določajo vsebino poslovanja podjetja, niso nujno finančne narave in le red-
ko gre za eno samo področje.
Torej za merjenje uspešnosti poslovanja uporabimo sistem uravnote-
ženih kazalnikov uspešnosti v kombinaciji z vidikom odnosa z dobavite-
lji in kupci. Po Škerlavaj (2001), Škrinjar, Bosilj Vukšić in Indihar Štem-
berger (2008) ter Tseng (2008) so tudi dobavitelji deležniki organizacije in
jih je prav tako pomembno vključevati v oceno nefinančne uspešnosti or-
ganizacije.
Obstaja kar nekaj pristopov k izboru nefinančnih kazalcev, a v na-
daljevanju bo predstavljen najbolj uveljavljen, tj. uravnoteženi sistem ka-
zalnikov. Ta managerjem zagotavlja instrumente, ki jih potrebujejo pri
usmerjanju h konkurenčnem uspehu, ter pretvarja poslanstvo in strategi-
jo organizacije v paleto kazalnikov uspešnosti poslovanja (Kaplan in Nor-
ton 2000, 14).
Gre za model s strateško dimenzijo uspešnosti poslovanja, čigar ideja
izvira iz leta 1990, ko je bil v okviru svetovalnega podjetja KPMG (Nolan
Norton Institute) izveden enoletni projekt z naslovom »Merjenje uspeš-
nosti poslovanja podjetij prihodnosti«. Temeljna usmeritev projekta pod
vodstvom Davida P. Nortona (kot izvršnega managerja inštituta) in Ro-
berta S. Kaplana (kot akademika – svetovalca) je bila, da so obstoječi pris-
topi k spremljanju uspešnosti poslovanja podjetja, ki uporabljajo izključno
računovodske in finančne kazalce, zastareli in da pretirano zanašanje na
informacije iz temeljnih računovodskih izkazov podjetja omejuje pri ras-
ti. Skupaj z managerji podjetij, ki so bili vključena v študijo, sta razvila mo-
del za večdimenzionalno merjenje uspešnosti poslovanja, ki je predstavljen
na Sliki 21.
