Page 48 - Kavčič, Klemen, in Klemen Bončina, 2016. Načrtovanje organizacijske politike ob vključevanju zunanjega izvajanja dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 48
2 Pojmovanje koncepta zunanjega izvajanja dejavnosti
• spremljanje in alokacija (vklapljanje) izvajalcev na zahteve, naj-
bolje v fazi izvajanja virtualno organizirane dejavnosti,
• vzdrževanje in spreminjanje postopkov za preklapljanje ter
• iskanje in tekoče ažuriranje optimalnih kriterijev za alokacijo.
Kljub navedbi, da gre funkcijam managementa v virtualnih orga-
nizacijah pripisati odmik k sodelovalnemu, mentorskemu in posve-
tovalnemu načinu dela, ni pravilno sklepati, da gre pri tem za nenad-
zorovano samoorganiziranost procesov izvajalskih ravni organiza-
cij. Ravno nasprotno. Iz opisa temeljnih nalog sledi, da naj se mana-
ger dojemanju svoje vloge ravna skladno z možnostjo obvladovanja
širin čim večjega števila znanj in področij dela, usklajevanje in vpe-
ljava teh pa zagotovo terjata večjo mero produktivnosti in dela kot
v tradicionalnih organizacijah.
V primerjavi s tradicionalnimi organizacijami je pri virtualnih or-
ganizacijah zaupanje med deležniki na veliko višji ravni, seveda pa
tudi stalni preizkušnji. Poleg zaupanja med samimi organizacijami,
vključenimi v poslovne dejavnosti, je bistvenega pomena ravno za-
upanje med in do zaposlenih. Ker naročnik po prenehanju potreb
po zunanjem izvajanju dejavnosti do zaposlenih nima obveznosti, je
zaupanje ključni dejavnik doseganja želenih poslovnih ciljev. Bavec
in Manzin (2011, 31) menita, da se mora management v sodobnih
organizacijah zanašati na znanje, lojalnost in motiviranost zaposle-
nih, čeprav se v veliki meri zanaša tudi na nadzorne mehanizme, ki
jih ima v rokah. Mnoge organizacije so dosegle meje svoje rasti in
razvoja enostavno zato, ker niso našle dovolj delavcev, ki bi ustre-
zali vsem tem zahtevam, predvsem zahtevi po znanju. Dodatno po-
udarjata, da se je ravno pri matričnih organizacijah pokazalo, da te
zahtevajo poseben tip zaposlenih in poseben tip managerjev.
Pri virtualnih organizacijah gre upoštevati tudi ugodne vplive
možnosti organizacije dela od doma. Ta značilnost tovrstne orga-
niziranosti dela gre z roko v roki z zadovoljstvom zaposlenih in
znatnim prihrankom na strani naročnika dejavnosti. Zaposlenim
namreč ni treba plačevati povračil v zvezi s potnimi stroški, organi-
zacija je s tem vitkejša in deluje v stroškovno ustreznejših poslov-
46
• spremljanje in alokacija (vklapljanje) izvajalcev na zahteve, naj-
bolje v fazi izvajanja virtualno organizirane dejavnosti,
• vzdrževanje in spreminjanje postopkov za preklapljanje ter
• iskanje in tekoče ažuriranje optimalnih kriterijev za alokacijo.
Kljub navedbi, da gre funkcijam managementa v virtualnih orga-
nizacijah pripisati odmik k sodelovalnemu, mentorskemu in posve-
tovalnemu načinu dela, ni pravilno sklepati, da gre pri tem za nenad-
zorovano samoorganiziranost procesov izvajalskih ravni organiza-
cij. Ravno nasprotno. Iz opisa temeljnih nalog sledi, da naj se mana-
ger dojemanju svoje vloge ravna skladno z možnostjo obvladovanja
širin čim večjega števila znanj in področij dela, usklajevanje in vpe-
ljava teh pa zagotovo terjata večjo mero produktivnosti in dela kot
v tradicionalnih organizacijah.
V primerjavi s tradicionalnimi organizacijami je pri virtualnih or-
ganizacijah zaupanje med deležniki na veliko višji ravni, seveda pa
tudi stalni preizkušnji. Poleg zaupanja med samimi organizacijami,
vključenimi v poslovne dejavnosti, je bistvenega pomena ravno za-
upanje med in do zaposlenih. Ker naročnik po prenehanju potreb
po zunanjem izvajanju dejavnosti do zaposlenih nima obveznosti, je
zaupanje ključni dejavnik doseganja želenih poslovnih ciljev. Bavec
in Manzin (2011, 31) menita, da se mora management v sodobnih
organizacijah zanašati na znanje, lojalnost in motiviranost zaposle-
nih, čeprav se v veliki meri zanaša tudi na nadzorne mehanizme, ki
jih ima v rokah. Mnoge organizacije so dosegle meje svoje rasti in
razvoja enostavno zato, ker niso našle dovolj delavcev, ki bi ustre-
zali vsem tem zahtevam, predvsem zahtevi po znanju. Dodatno po-
udarjata, da se je ravno pri matričnih organizacijah pokazalo, da te
zahtevajo poseben tip zaposlenih in poseben tip managerjev.
Pri virtualnih organizacijah gre upoštevati tudi ugodne vplive
možnosti organizacije dela od doma. Ta značilnost tovrstne orga-
niziranosti dela gre z roko v roki z zadovoljstvom zaposlenih in
znatnim prihrankom na strani naročnika dejavnosti. Zaposlenim
namreč ni treba plačevati povračil v zvezi s potnimi stroški, organi-
zacija je s tem vitkejša in deluje v stroškovno ustreznejših poslov-
46
