Page 69 - Kavčič, Klemen, in Klemen Bončina, 2016. Načrtovanje organizacijske politike ob vključevanju zunanjega izvajanja dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 69
Izbira modela politike podjetja 3.3
Zgodovinsko dvojnost obsegata humanistični pristop (Mayo, We-
ick, March idr.) in tehnokratski pristop (Taylor, Simon in Porter).
Med njima je bilo že več poskusov snovanja sinteze – tako prvi (Bar-
nard idr.) kot drugi (Drucker, Argyris, Senge, Hamel, Stalk idr.) (No-
naka in Takeuchi 1995, 20–55).
V 90. letih 20. stoletja se je končal več desetletij star spor med
zagovorniki t. i. strateškega načrtovanja (Ansoff 1965; 1978; 1984) in
nekaj bolj humanističnega in celostnega pristopa (Mintzberg 1973;
1994); prevladal je slednji, danes široko sprejeti pristop.
Strateško načrtovanje in ustvarjalno snovanje
Tradicionalno strateško načrtovanje se po začetnem navdušenju v
sedemdesetih letih ni dobro izkazalo. Načrtovanje je bilo preveč aka-
demsko, togo, strukturirano in neprilagodljivo. Ustvarjalna in spod-
bujevalna vloga metod in modelov naj bi bili pomembnejši od vloge
modelov pri vrednotenju in izbiranju. Ustvarjalnega delovanja zno-
traj smernic strateško načrtovanje ni podpiralo, slabo je razumelo
pomen in vlogo interesov vršnega poslovodstva in drugih vplivnih
udeležencev. Zapleten, podrobno strukturiran in mnogokrat biro-
kratski proces načrtovanja je potem končal v rokah poklicnih načr-
tovalcev v štabnih službah – ti pa so slabo razumeli procese snovanja
strategij in logiko odločevalcev. Najuglednejši predstavnik koncepta
strateškega načrtovanja je bil Ansoff, najuglednejši kritik pa Mintz-
berg (Tavčar 2008, 274–275).
Najvidnejši zagovornik ustvarjalnega pristopa, prehoda s stare na
novo paradigmo načrtovanja in snovanja politike podjetja, je Min-
tzberg. Stara paradigma je naravnana na pragmatizem in poudarja
kratkoročne koristi, tudi na škodo nekaterih udeležencev. Nova pa-
radigma upošteva interese, izbira dolgoročno prave možnosti in de-
javnosti, čeprav ne prinašajo kratkoročnih koristi, zavzema se za
uspešnost drugih udeležencev, za ustvarjanje dobrih razmerij. V
ustvarjalnem pristopu velja vizija podjetja namesto usmerjenosti
na kratkoročni dobiček, kultura podjetja namesto predpisovanja in
hierarhije, politika podjetja namesto nadzorovanja.
Za ustvarjalni pristop je značilno postopno ustvarjalno snovanje
politike podjetja za neznano prihodnost. Manager postavi za podje-
67
Zgodovinsko dvojnost obsegata humanistični pristop (Mayo, We-
ick, March idr.) in tehnokratski pristop (Taylor, Simon in Porter).
Med njima je bilo že več poskusov snovanja sinteze – tako prvi (Bar-
nard idr.) kot drugi (Drucker, Argyris, Senge, Hamel, Stalk idr.) (No-
naka in Takeuchi 1995, 20–55).
V 90. letih 20. stoletja se je končal več desetletij star spor med
zagovorniki t. i. strateškega načrtovanja (Ansoff 1965; 1978; 1984) in
nekaj bolj humanističnega in celostnega pristopa (Mintzberg 1973;
1994); prevladal je slednji, danes široko sprejeti pristop.
Strateško načrtovanje in ustvarjalno snovanje
Tradicionalno strateško načrtovanje se po začetnem navdušenju v
sedemdesetih letih ni dobro izkazalo. Načrtovanje je bilo preveč aka-
demsko, togo, strukturirano in neprilagodljivo. Ustvarjalna in spod-
bujevalna vloga metod in modelov naj bi bili pomembnejši od vloge
modelov pri vrednotenju in izbiranju. Ustvarjalnega delovanja zno-
traj smernic strateško načrtovanje ni podpiralo, slabo je razumelo
pomen in vlogo interesov vršnega poslovodstva in drugih vplivnih
udeležencev. Zapleten, podrobno strukturiran in mnogokrat biro-
kratski proces načrtovanja je potem končal v rokah poklicnih načr-
tovalcev v štabnih službah – ti pa so slabo razumeli procese snovanja
strategij in logiko odločevalcev. Najuglednejši predstavnik koncepta
strateškega načrtovanja je bil Ansoff, najuglednejši kritik pa Mintz-
berg (Tavčar 2008, 274–275).
Najvidnejši zagovornik ustvarjalnega pristopa, prehoda s stare na
novo paradigmo načrtovanja in snovanja politike podjetja, je Min-
tzberg. Stara paradigma je naravnana na pragmatizem in poudarja
kratkoročne koristi, tudi na škodo nekaterih udeležencev. Nova pa-
radigma upošteva interese, izbira dolgoročno prave možnosti in de-
javnosti, čeprav ne prinašajo kratkoročnih koristi, zavzema se za
uspešnost drugih udeležencev, za ustvarjanje dobrih razmerij. V
ustvarjalnem pristopu velja vizija podjetja namesto usmerjenosti
na kratkoročni dobiček, kultura podjetja namesto predpisovanja in
hierarhije, politika podjetja namesto nadzorovanja.
Za ustvarjalni pristop je značilno postopno ustvarjalno snovanje
politike podjetja za neznano prihodnost. Manager postavi za podje-
67
