Page 86 - Kavčič, Klemen, in Klemen Bončina, 2016. Načrtovanje organizacijske politike ob vključevanju zunanjega izvajanja dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 86
4 Predlog procesne analize
zgor v dionizične in apolonske, ki pomenijo najvišjo hierarhično ra-
ven vrednostnega prostora.
Kultura podjetja pomembno vpliva na obvladovanje podjetja pri
doseganju ciljev zunanjega izvajanja dejavnost, ker lahko podpira ali
ovira uveljavljanje zastavljenih ciljev in strategije, ki jo zasnuje ma-
nagement. Biloslavo (2007, 48) pravi, da lahko o močni kulturi go-
vorimo tedaj, ko si pomemben del članov podjetja deli iste ali po-
dobne vrednote in se zanje močno zavzema. V primerjavi s šibko
kulturo, kjer je neformalen pritisk skupin na vedenje posameznika
majhen, je v močni kulturi ta zelo izrazit. Peters in Waterman (1982,
76) sta med prvimi avtorji izpostavila, da močna kultura podjetja
pomembno vpliva na uspešnost podjetja.
Glede na moč kulture in na primernost kulture za zunanje izvaja-
nje kot sestavino politike podjetja se lahko managerji soočajo s štiri
temeljnimi možnostmi (Tavčar 2006, 48):
• ignorirajo kulturo – to dolgoročno ne zmanjšuje uspešnosti
podjetja, kratkoročno pa morda lajša urejanje posameznih za-
dev;
• izkoriščajo kulturo – to lahko prinaša kratkoročne koristi, med-
tem ko dolgoročno zmanjšuje možnosti podjetja zaradi naspro-
tovanja udeležencev;
• uporabljajo kulturo – management neguje in spodbuja tiste vi-
dike kultur okolij, ki so pomembni za sprotno ali za dolgoroč-
nejšo uspešnost podjetja;
• spreminjajo kulturo – to je dolgotrajno, zahtevno in tvegano po-
četje, ki ga je seveda laže uspešno izvajati v lastnem podjetju kot
v njegovih okoljih.
4.1 Skladen nabor meril za uspešnost
Dolgoročna uspešnost poslovanja med podjetjem, ki dejavnost izloči
in tistim, ki dejavnost sprejme, terja spremembe, ki ne vključujejo
samo programa izboljšav, temveč vključujejo spremembe v merje-
nju in presojanju, kot eni izmed štirih temeljnih dejavnosti mana-
gementa. Tega dejstva, sta se zavedala Kaplan in Norton (1996), ko
sta predlagala skladen sistem meril (angl. Balanced Scorecard – b sc).
84
zgor v dionizične in apolonske, ki pomenijo najvišjo hierarhično ra-
ven vrednostnega prostora.
Kultura podjetja pomembno vpliva na obvladovanje podjetja pri
doseganju ciljev zunanjega izvajanja dejavnost, ker lahko podpira ali
ovira uveljavljanje zastavljenih ciljev in strategije, ki jo zasnuje ma-
nagement. Biloslavo (2007, 48) pravi, da lahko o močni kulturi go-
vorimo tedaj, ko si pomemben del članov podjetja deli iste ali po-
dobne vrednote in se zanje močno zavzema. V primerjavi s šibko
kulturo, kjer je neformalen pritisk skupin na vedenje posameznika
majhen, je v močni kulturi ta zelo izrazit. Peters in Waterman (1982,
76) sta med prvimi avtorji izpostavila, da močna kultura podjetja
pomembno vpliva na uspešnost podjetja.
Glede na moč kulture in na primernost kulture za zunanje izvaja-
nje kot sestavino politike podjetja se lahko managerji soočajo s štiri
temeljnimi možnostmi (Tavčar 2006, 48):
• ignorirajo kulturo – to dolgoročno ne zmanjšuje uspešnosti
podjetja, kratkoročno pa morda lajša urejanje posameznih za-
dev;
• izkoriščajo kulturo – to lahko prinaša kratkoročne koristi, med-
tem ko dolgoročno zmanjšuje možnosti podjetja zaradi naspro-
tovanja udeležencev;
• uporabljajo kulturo – management neguje in spodbuja tiste vi-
dike kultur okolij, ki so pomembni za sprotno ali za dolgoroč-
nejšo uspešnost podjetja;
• spreminjajo kulturo – to je dolgotrajno, zahtevno in tvegano po-
četje, ki ga je seveda laže uspešno izvajati v lastnem podjetju kot
v njegovih okoljih.
4.1 Skladen nabor meril za uspešnost
Dolgoročna uspešnost poslovanja med podjetjem, ki dejavnost izloči
in tistim, ki dejavnost sprejme, terja spremembe, ki ne vključujejo
samo programa izboljšav, temveč vključujejo spremembe v merje-
nju in presojanju, kot eni izmed štirih temeljnih dejavnosti mana-
gementa. Tega dejstva, sta se zavedala Kaplan in Norton (1996), ko
sta predlagala skladen sistem meril (angl. Balanced Scorecard – b sc).
84
