Page 72 - Mevlja, Bojan, in Kavčič, Klemen, 2016. Vpliv deležnikov na razvoj nevladnih izobraževalnih organizacij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 72
6 Uspešnost nevladne organizacije
rativne kazalce merjenja, kot so: zaposlovalne možnosti diploman-
tov, razponi v plačah svojih diplomantov glede na diplomante drugih
primerljivih visokošolskih organizacij, raziskovalni rezultati, mer-
jeni s številom objav v znanstvenih revijah, s številom magistrov in
doktorjev znanosti, ki so končali šolanje na tej univerzi in tudi s pri-
dobitvijo akreditacije, ki zahteva izpolnitev mednarodno določenih
standardov.
Pregled literature o uspešnosti razkriva raznolikost pristopov pri
ocenjevanju uspešnosti nevladnih organizacij. Na drugi strani pa je
prav tako težko govoriti, kateri je najboljši način za merjenje te uspe-
šnosti (Baruch in Ramalho 2006; Kaplan 2001).
Beamon in Balcik (2008, 8) menita, da so med največjimi izzivi, ki
jih lahko opredelimo pri merjenju uspešnosti nevladnega sektorja,
neoprejemljivost ponujenih storitev, nemerljivost poslanstva, ne-
spoznavni učinki in različnost interesov ter meril deležnikov. Tudi
Bryson (2011) in Drucker (2010) priznavata, da čeprav nevladne
organizacije dostikrat zasledujejo poslanstvo kot tisto, kar je po-
membno, je to težko meriti.
Drucker (2010, 4–9) je opozoril na pomembnost poslanstva ne-
profitnih organizacij, ker managerji z njim lahko delno kompenzi-
rajo ekonomske težave in olajšajo dileme kratkoročnih poslovnih
odločitev. Poudarja tudi, da je neprofitno poslanstvo samo tisto, ki
ga neprofitna organizacija tudi dejansko uresničuje. Cilj oblikovanja
poslanstva je opredelitev trajnih namenov organizacije.
Pomembno je tudi podariti, da je več raziskovalcev (Herman in
Renz 2008; Hsieh 2010; Studer in von Schnurbein 2012) ugotovilo,
da se verjetnost dojemanja uspešnosti nevladnih organizacij poveča,
če tem uspe uskladiti zelo raznolika pričakovanja deležnikov v zvezi
z dobrim upravljanjem nevladne organizacije.
Balser in McClusky (2005) v raziskavi ugotavljata, da nevladno or-
ganizacijo dojemajo kot bolj uspešno, če managerji uporabljajo pri-
lagodljiv ali vsebinski pristop pri ravnanju s svojimi deležniki.
Mitchell (2012, 337) izpostavlja, da managerji mednarodnih ne-
vladnih organizacij po navadi dojemajo organizacijsko uspešnost na
enega od dveh načinov. Večina managerjev (okoli 82 ) dojema us-
pešnost kot učinek odgovornosti. Osredotočajo se na doseganje vse-
70
rativne kazalce merjenja, kot so: zaposlovalne možnosti diploman-
tov, razponi v plačah svojih diplomantov glede na diplomante drugih
primerljivih visokošolskih organizacij, raziskovalni rezultati, mer-
jeni s številom objav v znanstvenih revijah, s številom magistrov in
doktorjev znanosti, ki so končali šolanje na tej univerzi in tudi s pri-
dobitvijo akreditacije, ki zahteva izpolnitev mednarodno določenih
standardov.
Pregled literature o uspešnosti razkriva raznolikost pristopov pri
ocenjevanju uspešnosti nevladnih organizacij. Na drugi strani pa je
prav tako težko govoriti, kateri je najboljši način za merjenje te uspe-
šnosti (Baruch in Ramalho 2006; Kaplan 2001).
Beamon in Balcik (2008, 8) menita, da so med največjimi izzivi, ki
jih lahko opredelimo pri merjenju uspešnosti nevladnega sektorja,
neoprejemljivost ponujenih storitev, nemerljivost poslanstva, ne-
spoznavni učinki in različnost interesov ter meril deležnikov. Tudi
Bryson (2011) in Drucker (2010) priznavata, da čeprav nevladne
organizacije dostikrat zasledujejo poslanstvo kot tisto, kar je po-
membno, je to težko meriti.
Drucker (2010, 4–9) je opozoril na pomembnost poslanstva ne-
profitnih organizacij, ker managerji z njim lahko delno kompenzi-
rajo ekonomske težave in olajšajo dileme kratkoročnih poslovnih
odločitev. Poudarja tudi, da je neprofitno poslanstvo samo tisto, ki
ga neprofitna organizacija tudi dejansko uresničuje. Cilj oblikovanja
poslanstva je opredelitev trajnih namenov organizacije.
Pomembno je tudi podariti, da je več raziskovalcev (Herman in
Renz 2008; Hsieh 2010; Studer in von Schnurbein 2012) ugotovilo,
da se verjetnost dojemanja uspešnosti nevladnih organizacij poveča,
če tem uspe uskladiti zelo raznolika pričakovanja deležnikov v zvezi
z dobrim upravljanjem nevladne organizacije.
Balser in McClusky (2005) v raziskavi ugotavljata, da nevladno or-
ganizacijo dojemajo kot bolj uspešno, če managerji uporabljajo pri-
lagodljiv ali vsebinski pristop pri ravnanju s svojimi deležniki.
Mitchell (2012, 337) izpostavlja, da managerji mednarodnih ne-
vladnih organizacij po navadi dojemajo organizacijsko uspešnost na
enega od dveh načinov. Večina managerjev (okoli 82 ) dojema us-
pešnost kot učinek odgovornosti. Osredotočajo se na doseganje vse-
70
