Page 69 - Mevlja, Bojan, in Kavčič, Klemen, 2016. Vpliv deležnikov na razvoj nevladnih izobraževalnih organizacij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 69
Merjenje uspešnosti nevladnih organizacij 6.2
Že Kaplan in Norton (1992, 72) sta ugotavljala, da mnogi sodobni
sistemi oz. modeli merjenja uspešnosti temeljijo na celostnem pre-
gledu poslovanja organizacije.¹ Prednosti, ki jih prinaša koncept
skladnega sistema meril za tekoče obvladovanje (Kaplan in Norton
1996, 21–35), so:
• prenaša vizijo in strategijo v skladen sistem ciljev in meril;
• informira sodelavce o gonilih tekoče in bodoče uspešnosti;
• je orodje za obvladovanje obnašanja in ocenjevanje delovanja v
preteklosti;
• sporoča strategijo;
• pomaga usklajevati pobude posameznikov in enot ter pobude,
ki obsegajo več enot za doseganje skupnih ciljev;
• usklajenost sistema meril: kratkoročni in dolgoročni cilji; želeni
izidi in gonila za doseganje teh izidov; trda in mehka merila.
Kaplan in Norton (1992) sta bila z razvojem koncepta skladnega
sistema meril prva, ki sta presegla do tedaj prevladujoč mit o fi-
nančnih vidikih uspešnosti organizacije. Poleg njiju je treba omeniti
tudi nekatere takratne druge koncepte, kot npr. integrirano merje-
nje uspešnosti (Dixon, Nanni in Vollmann 1990), model deležnikov
(Atkinson, Waterhouse in Wells 1997) in model za upravljanje uspe-
šnosti (Otley 1999). Kaplan (2001) je koncept skladnega sistema me-
ril prenesel tudi na področje neprofitnih organizacij.
6.2 Merjenje uspešnosti nevladnih organizacij
Ko govorimo o merjenju uspešnosti profitnih in neprofitnih orga-
nizacij, je treba opredeliti nekatera skupna ključna področja enih in
drugih. Tako bomo izpostavili ključne razlike med njimi in dalje po-
men teh področij za merjenje uspešnosti nevladnih organizacij. Med
ta področja lahko opredelimo vire prihodkov, cilje, deležnike in mer-
jenje uspešnosti. O nekaterih izmed njih smo sicer že govorili, ven-
dar je treba njihov pomen znova osvetliti, če želimo spregovoriti o
uspešnosti nevladnih organizacij.
¹ Na drugi strani pa poudarjajo združevanje tako finančnih kot nefinančnih infor-
macij poslovanja, z namenom, da se jih posreduje različnim deležnikom, z name-
nom vplivanja na proces odločanja in sprejemanje popravljalnih ukrepov.
67
Že Kaplan in Norton (1992, 72) sta ugotavljala, da mnogi sodobni
sistemi oz. modeli merjenja uspešnosti temeljijo na celostnem pre-
gledu poslovanja organizacije.¹ Prednosti, ki jih prinaša koncept
skladnega sistema meril za tekoče obvladovanje (Kaplan in Norton
1996, 21–35), so:
• prenaša vizijo in strategijo v skladen sistem ciljev in meril;
• informira sodelavce o gonilih tekoče in bodoče uspešnosti;
• je orodje za obvladovanje obnašanja in ocenjevanje delovanja v
preteklosti;
• sporoča strategijo;
• pomaga usklajevati pobude posameznikov in enot ter pobude,
ki obsegajo več enot za doseganje skupnih ciljev;
• usklajenost sistema meril: kratkoročni in dolgoročni cilji; želeni
izidi in gonila za doseganje teh izidov; trda in mehka merila.
Kaplan in Norton (1992) sta bila z razvojem koncepta skladnega
sistema meril prva, ki sta presegla do tedaj prevladujoč mit o fi-
nančnih vidikih uspešnosti organizacije. Poleg njiju je treba omeniti
tudi nekatere takratne druge koncepte, kot npr. integrirano merje-
nje uspešnosti (Dixon, Nanni in Vollmann 1990), model deležnikov
(Atkinson, Waterhouse in Wells 1997) in model za upravljanje uspe-
šnosti (Otley 1999). Kaplan (2001) je koncept skladnega sistema me-
ril prenesel tudi na področje neprofitnih organizacij.
6.2 Merjenje uspešnosti nevladnih organizacij
Ko govorimo o merjenju uspešnosti profitnih in neprofitnih orga-
nizacij, je treba opredeliti nekatera skupna ključna področja enih in
drugih. Tako bomo izpostavili ključne razlike med njimi in dalje po-
men teh področij za merjenje uspešnosti nevladnih organizacij. Med
ta področja lahko opredelimo vire prihodkov, cilje, deležnike in mer-
jenje uspešnosti. O nekaterih izmed njih smo sicer že govorili, ven-
dar je treba njihov pomen znova osvetliti, če želimo spregovoriti o
uspešnosti nevladnih organizacij.
¹ Na drugi strani pa poudarjajo združevanje tako finančnih kot nefinančnih infor-
macij poslovanja, z namenom, da se jih posreduje različnim deležnikom, z name-
nom vplivanja na proces odločanja in sprejemanje popravljalnih ukrepov.
67
