Page 31 - Tomšič, Nastja, 2016. Konkurenčnost malih in srednje velikih podjetij v globalnem trajnostnem razvoju. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 31
Koncept konkurenčnosti 31
na trgu, ker jih je preveč oz. se preveč razlikujejo po nakupovalnih
zahtevah (Kotler in Armstrong 2001, 159). Zato je pomembno, da
identificirajo najprivlačnejše tržne segmente, ki jih lahko uspeš-
no zadovoljijo (prav tam). Za opredeljen tržni segment mora nato
podjetje razviti ustrezen trženjski splet, z namenom vplivanja na
povpraševanje po svojih produktih, in tako spodbuditi odzive
kupcev na ciljnih trgih.
4. Izvajanje in nadzor trženjskega delovanja.
Trženjska strategija mora biti tudi stroškovno ocenjena in mora
podjetju prinesti več, kot stane njeno izvajanje. Z določitvijo tr-
ženjskega proračuna je proces načrtovanja trženja končan – načrt
trženja je pripravljen.
Načrtovanju sledita izvajanje in nadzor trženja. Aaker in McLoughlin
(2010) omenjata, da so za uspešno izvajanje trženja pomembne: organiza-
cijska struktura, sistemi (računovodski in informacijski sistem, sistem mer-
jenja in nagrajevanja ter sistem načrtovanja), človeški viri in organizacijska
kultura. Nadzor trženjskega delovanja pa vsebuje analizo prodaje, anali-
zo tržnega deleža, analizo stroškov trženja in analizo zadovoljstva kupcev.
Reden nadzor trženja je nujen za uspešno poslovanje podjetja, saj se le-to
tako lahko pravočasno odzove na morebitne pomanjkljivosti svoje trženj-
ske strategije oz. poskrbi za njeno optimizacijo. Poleg tega je pomembno,
da podjetje ves čas išče nove tržne priložnosti in tudi preizkuša potencial-
ne odzive na prihodnje tržne trende.
Proces inoviranja
Sodobni čas je vse bolj čas inoviranja. Gallo (2011) navaja, da je »inoviranje
nov način ustvarjanja, katerega rezultat so pozitivne spremembe«. Markič
(2004, 27) poudarja, da je inoviranje povezano s procesi pridobivanja če-
sarkoli novega, kar z razreševanjem problemov postane koristno. Inovira-
nje je treba razumeti kot temeljni poslovni proces (Tidd, Bessant in Pavitt
2005, 67), ki je nujno potreben za dolgoročno uspešnost podjetja na konku-
renčnem trgu (Nagano, Stefanovitz in Vick 2014, 64). Bojnec (2001, 77) iz-
postavlja, da je učinkovita politika inoviranja eden izmed ključnih dejavni-
kov povečanja konkurenčnosti podjetij in gospodarstva kot celote.
Inoviranje ni samoumeven proces. Zanj je treba imeti jasno strategi-
jo, ki temelji na strategiji podjetja in strateških ciljih (Hittmár, Varmus in
Lendel 2014, 1194). Lager (2011, 11) omenja, da je treba inoviranje obrav-
navati kot zavezo na ravni celotnega podjetja in ne le raziskav in razvoja.
Kot navaja Markič (2004, 27), implementacija inoviranja vključuje poleg
na trgu, ker jih je preveč oz. se preveč razlikujejo po nakupovalnih
zahtevah (Kotler in Armstrong 2001, 159). Zato je pomembno, da
identificirajo najprivlačnejše tržne segmente, ki jih lahko uspeš-
no zadovoljijo (prav tam). Za opredeljen tržni segment mora nato
podjetje razviti ustrezen trženjski splet, z namenom vplivanja na
povpraševanje po svojih produktih, in tako spodbuditi odzive
kupcev na ciljnih trgih.
4. Izvajanje in nadzor trženjskega delovanja.
Trženjska strategija mora biti tudi stroškovno ocenjena in mora
podjetju prinesti več, kot stane njeno izvajanje. Z določitvijo tr-
ženjskega proračuna je proces načrtovanja trženja končan – načrt
trženja je pripravljen.
Načrtovanju sledita izvajanje in nadzor trženja. Aaker in McLoughlin
(2010) omenjata, da so za uspešno izvajanje trženja pomembne: organiza-
cijska struktura, sistemi (računovodski in informacijski sistem, sistem mer-
jenja in nagrajevanja ter sistem načrtovanja), človeški viri in organizacijska
kultura. Nadzor trženjskega delovanja pa vsebuje analizo prodaje, anali-
zo tržnega deleža, analizo stroškov trženja in analizo zadovoljstva kupcev.
Reden nadzor trženja je nujen za uspešno poslovanje podjetja, saj se le-to
tako lahko pravočasno odzove na morebitne pomanjkljivosti svoje trženj-
ske strategije oz. poskrbi za njeno optimizacijo. Poleg tega je pomembno,
da podjetje ves čas išče nove tržne priložnosti in tudi preizkuša potencial-
ne odzive na prihodnje tržne trende.
Proces inoviranja
Sodobni čas je vse bolj čas inoviranja. Gallo (2011) navaja, da je »inoviranje
nov način ustvarjanja, katerega rezultat so pozitivne spremembe«. Markič
(2004, 27) poudarja, da je inoviranje povezano s procesi pridobivanja če-
sarkoli novega, kar z razreševanjem problemov postane koristno. Inovira-
nje je treba razumeti kot temeljni poslovni proces (Tidd, Bessant in Pavitt
2005, 67), ki je nujno potreben za dolgoročno uspešnost podjetja na konku-
renčnem trgu (Nagano, Stefanovitz in Vick 2014, 64). Bojnec (2001, 77) iz-
postavlja, da je učinkovita politika inoviranja eden izmed ključnih dejavni-
kov povečanja konkurenčnosti podjetij in gospodarstva kot celote.
Inoviranje ni samoumeven proces. Zanj je treba imeti jasno strategi-
jo, ki temelji na strategiji podjetja in strateških ciljih (Hittmár, Varmus in
Lendel 2014, 1194). Lager (2011, 11) omenja, da je treba inoviranje obrav-
navati kot zavezo na ravni celotnega podjetja in ne le raziskav in razvoja.
Kot navaja Markič (2004, 27), implementacija inoviranja vključuje poleg
