Page 33 - Tomšič, Nastja, 2016. Konkurenčnost malih in srednje velikih podjetij v globalnem trajnostnem razvoju. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 33
Koncept konkurenčnosti 33
presoje. Poznavanje celotnega nabora orodij je pomembno, da podjetje v
določeni situaciji aplicira najustreznejše orodje in ga čim bolje izkoristi.
V praksi so razpoložljiva predvsem naslednja orodja (navajamo jih le ne-
kaj): mehanizem nagrajevanja kompetenc zaposlenih; mehanizmi načrtne
in sistematične difuzije znanj v podjetju; pristop timskega dela in učenja;
pristop vodenja s cilji; koncept načrtnega in sistematičnega izobraževanja,
izpopolnjevanja in usposabljanja vseh zaposlenih; management organiza-
cijske kulture in klime; sistem merjenja zadovoljstva zaposlenih z delom
in pogoji dela; sistem ocenjevanja vseh zaposlenih; sistem evalviranja vpli-
va investicij v zaposlene na ustvarjanje dodane vrednosti organizacije; mo-
del horizontalnega in vertikalnega napredovanja v podjetju (Mihalič 2006,
145–7).
Podjetja se vedno bolj zavedajo pomena človeškega kapitala. Kot na-
vaja Sumedrea (2013, 138), je to zavedanje še dodatno podkrepila kriza, saj
je podjetja prisilila k učinkovitejši uporabi vseh svojih razpoložljivih virov,
tudi človeških.
Odgovornost managementa
Management podjetja je odgovorno za uspešno in učinkovito delovanje
podjetja (Northouse 2010). V tem kontekstu so ključne naslednje naloge
oz. funkcije managerjev: načrtovanje (konkretiziranje politike podjetja v
času in prostoru z opredeljevanjem ciljev in strategije za njihovo dosega-
nje), organiziranje (ustvarjanje ustreznih medsebojnih odnosov z ureja-
njem struktur in procesov za čim boljše delovanje podjetja), vodenje (vo-
denje ljudi v smislu vplivanja, motiviranja in usmerjanja zaposlenih, da bi
ustrezno opravljali svoje naloge in dosegli cilje, ter vodenje poslovanja) in
nadziranje (spremljanje izvedbe aktivnosti, ugotavljanje odstopanj, prepo-
znavanje vzrokov in ukrepanja za uresničitev postavljenih ciljev) (prirejeno
po: Griffin 2008; Lussier 2012; Schermerhorn 2013).
Poleg tega je za obvladovanje podjetja ključno tudi odločanje. Kot na-
vaja Tavčar (2009, 30), je za vršne managerje značilno predvsem intuitivno
odločanje, ki izhaja iz znanja, izkušenj in osebnostnih lastnosti manager-
jev. Pogosto pa odločanje omejujejo nepopolna informiranost in omejene
zmožnosti človeškega razuma (Tavčar 2009, 37). V izhodišču velja, da se
ljudje združujejo v podjetja zaradi sinergij, ki jih prinaša skupno, složno de-
lovanje in razmišljanje (prav tam). Iz tega sledi, da naj managerji vselej, ka-
dar odločanje in urejanje zadev presega njihove moči, posežejo po zmož-
nostih in zmogljivostih drugih v podjetju (prav tam), skratka, naj v proces
odločanja vključijo tudi ostale zaposlene v podjetju (Elele in Fields 2010,
369).
presoje. Poznavanje celotnega nabora orodij je pomembno, da podjetje v
določeni situaciji aplicira najustreznejše orodje in ga čim bolje izkoristi.
V praksi so razpoložljiva predvsem naslednja orodja (navajamo jih le ne-
kaj): mehanizem nagrajevanja kompetenc zaposlenih; mehanizmi načrtne
in sistematične difuzije znanj v podjetju; pristop timskega dela in učenja;
pristop vodenja s cilji; koncept načrtnega in sistematičnega izobraževanja,
izpopolnjevanja in usposabljanja vseh zaposlenih; management organiza-
cijske kulture in klime; sistem merjenja zadovoljstva zaposlenih z delom
in pogoji dela; sistem ocenjevanja vseh zaposlenih; sistem evalviranja vpli-
va investicij v zaposlene na ustvarjanje dodane vrednosti organizacije; mo-
del horizontalnega in vertikalnega napredovanja v podjetju (Mihalič 2006,
145–7).
Podjetja se vedno bolj zavedajo pomena človeškega kapitala. Kot na-
vaja Sumedrea (2013, 138), je to zavedanje še dodatno podkrepila kriza, saj
je podjetja prisilila k učinkovitejši uporabi vseh svojih razpoložljivih virov,
tudi človeških.
Odgovornost managementa
Management podjetja je odgovorno za uspešno in učinkovito delovanje
podjetja (Northouse 2010). V tem kontekstu so ključne naslednje naloge
oz. funkcije managerjev: načrtovanje (konkretiziranje politike podjetja v
času in prostoru z opredeljevanjem ciljev in strategije za njihovo dosega-
nje), organiziranje (ustvarjanje ustreznih medsebojnih odnosov z ureja-
njem struktur in procesov za čim boljše delovanje podjetja), vodenje (vo-
denje ljudi v smislu vplivanja, motiviranja in usmerjanja zaposlenih, da bi
ustrezno opravljali svoje naloge in dosegli cilje, ter vodenje poslovanja) in
nadziranje (spremljanje izvedbe aktivnosti, ugotavljanje odstopanj, prepo-
znavanje vzrokov in ukrepanja za uresničitev postavljenih ciljev) (prirejeno
po: Griffin 2008; Lussier 2012; Schermerhorn 2013).
Poleg tega je za obvladovanje podjetja ključno tudi odločanje. Kot na-
vaja Tavčar (2009, 30), je za vršne managerje značilno predvsem intuitivno
odločanje, ki izhaja iz znanja, izkušenj in osebnostnih lastnosti manager-
jev. Pogosto pa odločanje omejujejo nepopolna informiranost in omejene
zmožnosti človeškega razuma (Tavčar 2009, 37). V izhodišču velja, da se
ljudje združujejo v podjetja zaradi sinergij, ki jih prinaša skupno, složno de-
lovanje in razmišljanje (prav tam). Iz tega sledi, da naj managerji vselej, ka-
dar odločanje in urejanje zadev presega njihove moči, posežejo po zmož-
nostih in zmogljivostih drugih v podjetju (prav tam), skratka, naj v proces
odločanja vključijo tudi ostale zaposlene v podjetju (Elele in Fields 2010,
369).
