Page 32 - Tomšič, Nastja, 2016. Konkurenčnost malih in srednje velikih podjetij v globalnem trajnostnem razvoju. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 32
Konkurenčnost malih in srednje velikih podjetij v globalnem trajnostnem razvoju
številnih posameznikov v podjetju, ki imajo v tem procesu različne vlo-
ge, tudi vzajemno prilagajanje, v katerem se v veliki meri spreminjata pro-
ces inoviranja kot tudi podjetje samo. Pri tem je ključna vloga managemen-
ta podjetja. S primerno usmerjenim in organiziranim upravljanjem lahko
vodstvo inoviranje stalno podpira in pospešuje (prirejeno po Iorgulescu in
Răvar 2013). Pomembno orodje vodstva, s katerim lahko spodbuja inovi-
ranje v podjetju, je nagrajevanje oz. motiviranje zaposlenih. V osnovi loči-
mo sistem finančnega in nefinančno nagrajevanja, ki pa naj, kot omenjata
Kerr in Rifkin (2009, 10), upošteva potrebe zaposlenih in združuje cilje pod-
jetja z delom zaposlenih. Danes imajo vedno večjo vlogo nefinančne nagra-
de, kot so izobraževanja in usposabljanja, napredovanje ipd. Izobraževanje
s področja inoviranja (in kreativnega razmišljanja) je ključnega pomena, saj
je prvi pogoj za inoviranje prav znanje.
32 V sklopu procesa inoviranja je pomembno tudi spremljanje inovacijske
uspešnosti. Podjetja si lahko samostojno določijo merila inovativnosti gle-
de na njihove potrebe. Seveda pa je pri tem ključno, da stalno spodbujajo in
podpirajo procese, ki razvijajo inovativnost.
Človeški kapital
Človeški kapital, kot navajajo Bontis et al. (1999, 393), predstavlja človeš-
ki faktor v podjetju; kombinacijo sposobnosti, veščin in znanj, ki dajejo
podjetju svojevrsten značaj. Huseman in Goodman (1999, 170) ga definira-
ta kot skupek izkušenj, znanj, intelektualne prožnosti in zmožnosti zapo-
slenih. Je ključen del intelektualnega kapitala in v tem kontekstu so ostali
deli intelektualnega kapitala – z eno besedo strukturni kapital – v funkciji
podpornih elementov človeškemu kapitalu (prirejeno po Edvinsson 2002).
Tudi Bahun in Rojc (2006, 13) poudarjata, da preko strukturnega kapita-
la postaja človeški kapital vzvod rasti vrednosti podjetja. Pri tem pa je po-
membno ustrezno upravljanje oz. management človeškega kapitala.
Management človeškega kapitala zajema njegovo načrtovanje, organi-
ziranje, vodenje in nadzorovanje. Njegov temeljni cilj je razvoj in zagota-
vljanje takšnega človeškega kapitala v podjetju, ki bo ustvarjal čim večjo
dodano vrednost (Baron in Armstrong 2007). V okviru managementa člo-
veškega kapitala je treba še posebno pozornost posvetiti povezovanju stra-
tegije podjetja s človeškim kapitalom, razvoju in uvajanju sodobnih orodij
managementa človeškega kapitala ter merjenju človeškega kapitala v podje-
tju (Mihalič 2006; Baron in Armstrong 2007; Ingham 2007).
Če se osredotočimo na sodobna orodja, s katerimi si podjetja lahko po-
magajo pri upravljanju s človeškim kapitalom, lahko iz literature razbere-
mo, da jih imajo ogromno na razpolago, katera uporabiti, pa je stvar lastne
številnih posameznikov v podjetju, ki imajo v tem procesu različne vlo-
ge, tudi vzajemno prilagajanje, v katerem se v veliki meri spreminjata pro-
ces inoviranja kot tudi podjetje samo. Pri tem je ključna vloga managemen-
ta podjetja. S primerno usmerjenim in organiziranim upravljanjem lahko
vodstvo inoviranje stalno podpira in pospešuje (prirejeno po Iorgulescu in
Răvar 2013). Pomembno orodje vodstva, s katerim lahko spodbuja inovi-
ranje v podjetju, je nagrajevanje oz. motiviranje zaposlenih. V osnovi loči-
mo sistem finančnega in nefinančno nagrajevanja, ki pa naj, kot omenjata
Kerr in Rifkin (2009, 10), upošteva potrebe zaposlenih in združuje cilje pod-
jetja z delom zaposlenih. Danes imajo vedno večjo vlogo nefinančne nagra-
de, kot so izobraževanja in usposabljanja, napredovanje ipd. Izobraževanje
s področja inoviranja (in kreativnega razmišljanja) je ključnega pomena, saj
je prvi pogoj za inoviranje prav znanje.
32 V sklopu procesa inoviranja je pomembno tudi spremljanje inovacijske
uspešnosti. Podjetja si lahko samostojno določijo merila inovativnosti gle-
de na njihove potrebe. Seveda pa je pri tem ključno, da stalno spodbujajo in
podpirajo procese, ki razvijajo inovativnost.
Človeški kapital
Človeški kapital, kot navajajo Bontis et al. (1999, 393), predstavlja človeš-
ki faktor v podjetju; kombinacijo sposobnosti, veščin in znanj, ki dajejo
podjetju svojevrsten značaj. Huseman in Goodman (1999, 170) ga definira-
ta kot skupek izkušenj, znanj, intelektualne prožnosti in zmožnosti zapo-
slenih. Je ključen del intelektualnega kapitala in v tem kontekstu so ostali
deli intelektualnega kapitala – z eno besedo strukturni kapital – v funkciji
podpornih elementov človeškemu kapitalu (prirejeno po Edvinsson 2002).
Tudi Bahun in Rojc (2006, 13) poudarjata, da preko strukturnega kapita-
la postaja človeški kapital vzvod rasti vrednosti podjetja. Pri tem pa je po-
membno ustrezno upravljanje oz. management človeškega kapitala.
Management človeškega kapitala zajema njegovo načrtovanje, organi-
ziranje, vodenje in nadzorovanje. Njegov temeljni cilj je razvoj in zagota-
vljanje takšnega človeškega kapitala v podjetju, ki bo ustvarjal čim večjo
dodano vrednost (Baron in Armstrong 2007). V okviru managementa člo-
veškega kapitala je treba še posebno pozornost posvetiti povezovanju stra-
tegije podjetja s človeškim kapitalom, razvoju in uvajanju sodobnih orodij
managementa človeškega kapitala ter merjenju človeškega kapitala v podje-
tju (Mihalič 2006; Baron in Armstrong 2007; Ingham 2007).
Če se osredotočimo na sodobna orodja, s katerimi si podjetja lahko po-
magajo pri upravljanju s človeškim kapitalom, lahko iz literature razbere-
mo, da jih imajo ogromno na razpolago, katera uporabiti, pa je stvar lastne
