Page 37 - Tomšič, Nastja, 2016. Konkurenčnost malih in srednje velikih podjetij v globalnem trajnostnem razvoju. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 37
Koncept konkurenčnosti 37
Podjetniške mreže v osnovi delimo na osebne in medorganizacijske
mreže. Osebno mrežo podjetnika sestavljajo posamezniki – družinski čla-
ni, prijatelji in ljudje zaključenega kroga (Zofi in Meltzer 2010, 42) ter zu-
nanji poslovni partnerji za posamezna strokovna področja, bankirji, pred-
stavniki lokalnih in državnih podpornih institucij, razni posredniki ter
seveda kupci, dobavitelji in drugi poslovni partnerji (Birley 1985, 113; An-
tončič et al. 2002, 94), s katerimi ima podjetnik neposredne stike (Rejeb-
-Khachlouf, Mezghani in Quélin 2011, 280). Znotraj mreže prihaja do iz-
menjave idej, poslovnih informacij, nasvetov in psihološke podpore (prav
tam). Medorganizacijske mreže pa vključujejo različna podjetja, ki so se za-
vezala k dolgoročnemu sodelovanju z namenom izkoriščanja sinergij oz.
doseganja skupnih ciljev (Ruzzier et al. 2008, 85 in 87). Podjetjem zago-
tavljajo prenos znanja, dostop do specializiranih informacij in novih teh-
nologij ter večjo prilagodljivost tržnim razmeram (prirejeno po Popp et
al. 2013). Skratka, pri medorganizacijski mreži gre za strateško povezavo
oz. partnerstvo – prilagojeno poslovno razmerje, ki temelji na vzpostavi-
tvi in ohranjanju medsebojnega zaupanja, spoštovanja, odprtosti, skupnem
tveganju in skupnih koristih, ki povečujejo konkurenčno prednost z bolj-
šo poslovno uspešnostjo, kot pa bi jo podjetja dosegla vsako zase (Knoke
2001, 150; Dubrovski 2009, 127). Pomembno je doseganje položaja »zma-
gam-zmagaš«, kjer pridobijo vsi sodelujoči. Znotraj mreže se oblikujejo
predvsem strateške poslovne (nelastniške, nekapitalske) zveze ali alianse
oz. nelastniška strateška zavezništva (kot pojavna oblika strateškega par-
tnerstva), ki temeljijo na pogodbenem sodelovanju, kot npr. za skupno de-
javnost raziskav in razvoja, skupen razvoj produktov, skupno trženje, sku-
pne naložbe, kot tudi licenciranje, združitve itd. (prirejeno po: Dubrovski
2009, 132; Provan, Fish in Sydow 2007).
Vstop v podjetniške mreže naj bo načrtovan in ciljno usmerjen. Pri tem
naj podjetja temeljito pretehtajo koristi, stroške in morebitna tveganja ter
na osnovi tega sprejmejo odločitev.
Dejstvo je, da bi morale podjetniške mreže postati prednostna naloga
mnogih podjetij, nadomestiti tekmovalnost, saj je, kot navajajo Manolova,
Manev in Gyoshev (2010, 257), vključenost vanje pomembna za preživetje
in rast podjetij.
Tvegani kapital
Gladstone in Gladstone (2002, 6) opredeljujeta tvegani kapital kot vložen
denar v novo podjetje oz. v nove ideje in nove posle.
Tvegani kapital se pogosto deli na formalnega in neformalnega
(Mbhele 2012). Prvega predstavljajo skladi tveganega kapitala, drugega pa
Podjetniške mreže v osnovi delimo na osebne in medorganizacijske
mreže. Osebno mrežo podjetnika sestavljajo posamezniki – družinski čla-
ni, prijatelji in ljudje zaključenega kroga (Zofi in Meltzer 2010, 42) ter zu-
nanji poslovni partnerji za posamezna strokovna področja, bankirji, pred-
stavniki lokalnih in državnih podpornih institucij, razni posredniki ter
seveda kupci, dobavitelji in drugi poslovni partnerji (Birley 1985, 113; An-
tončič et al. 2002, 94), s katerimi ima podjetnik neposredne stike (Rejeb-
-Khachlouf, Mezghani in Quélin 2011, 280). Znotraj mreže prihaja do iz-
menjave idej, poslovnih informacij, nasvetov in psihološke podpore (prav
tam). Medorganizacijske mreže pa vključujejo različna podjetja, ki so se za-
vezala k dolgoročnemu sodelovanju z namenom izkoriščanja sinergij oz.
doseganja skupnih ciljev (Ruzzier et al. 2008, 85 in 87). Podjetjem zago-
tavljajo prenos znanja, dostop do specializiranih informacij in novih teh-
nologij ter večjo prilagodljivost tržnim razmeram (prirejeno po Popp et
al. 2013). Skratka, pri medorganizacijski mreži gre za strateško povezavo
oz. partnerstvo – prilagojeno poslovno razmerje, ki temelji na vzpostavi-
tvi in ohranjanju medsebojnega zaupanja, spoštovanja, odprtosti, skupnem
tveganju in skupnih koristih, ki povečujejo konkurenčno prednost z bolj-
šo poslovno uspešnostjo, kot pa bi jo podjetja dosegla vsako zase (Knoke
2001, 150; Dubrovski 2009, 127). Pomembno je doseganje položaja »zma-
gam-zmagaš«, kjer pridobijo vsi sodelujoči. Znotraj mreže se oblikujejo
predvsem strateške poslovne (nelastniške, nekapitalske) zveze ali alianse
oz. nelastniška strateška zavezništva (kot pojavna oblika strateškega par-
tnerstva), ki temeljijo na pogodbenem sodelovanju, kot npr. za skupno de-
javnost raziskav in razvoja, skupen razvoj produktov, skupno trženje, sku-
pne naložbe, kot tudi licenciranje, združitve itd. (prirejeno po: Dubrovski
2009, 132; Provan, Fish in Sydow 2007).
Vstop v podjetniške mreže naj bo načrtovan in ciljno usmerjen. Pri tem
naj podjetja temeljito pretehtajo koristi, stroške in morebitna tveganja ter
na osnovi tega sprejmejo odločitev.
Dejstvo je, da bi morale podjetniške mreže postati prednostna naloga
mnogih podjetij, nadomestiti tekmovalnost, saj je, kot navajajo Manolova,
Manev in Gyoshev (2010, 257), vključenost vanje pomembna za preživetje
in rast podjetij.
Tvegani kapital
Gladstone in Gladstone (2002, 6) opredeljujeta tvegani kapital kot vložen
denar v novo podjetje oz. v nove ideje in nove posle.
Tvegani kapital se pogosto deli na formalnega in neformalnega
(Mbhele 2012). Prvega predstavljajo skladi tveganega kapitala, drugega pa
