Page 101 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 101
Značilnosti nekaterih modelov managementa sprememb 101
- Izgradnja podpornih sistemov: ko so sistemi dela znotraj enot
postavljeni, je treba zgraditi podporne sisteme. Ekonomsko naj-
bolj upravičene so centralizirane podporne storitve.
- Integracija: v tej fazi je treba vse nove strukture in sisteme pove-
zati v delujočo celoto. Aktivnost poteka skozi zbiranje in razšir-
janje potrebnih informacij.
- Uvajanje spremembe: vsaka sprememba zahteva čas, zato je na-
črtovanje spremembe lahko odločilnega pomena. Načrtovanje
pomaga razjasniti naloge, ki morajo biti narejene z vsemi pot-
rebnimi roki in viri. Dober načrt je kot kažipot, ki omogoča pre-
verjanje odmikov in njihovo sprotno uravnavanje. Če so indi-
katorji spremembe dobro začrtani, je implementacija bistveno
olajšana.
Pasmore (1994) omenjene pristope imenuje strategije, čeprav celo-
to vseh korakov oz. faz lahko obravnavamo kot procesni model manage-
menta strateških sprememb.
Lockitt (2004, 4–5) povzema pet pristopov in strategij managementa
sprememb, opisanih spodaj.
- Direktivna strategija: pri njej manager uporabi avtoriteto. Za-
poslene v odločanje vključuje zelo malo, spremembo skorajda
vsili. Prednost tega pristopa je v hitrosti uvedene spremembe.
Njegova slabost pa je v tem, da ne upošteva mnenj, pogledov ter
občutkov zaposlenih. Na ta način se izgubi mnogo dragocenih
idej in informacij.
- Ekspertna strategija: pristop se zdi podoben procesu reševanja
problemov. Primernejši je za tehnične probleme. Običajno ga
vodi projektni tim specialistov ali glavni manager. Eksperti ima-
jo glavno vlogo pri rešitvah, ki so lahko hitro uvedene. Lahko se
zgodi, da drugi vpleteni teh rešitev ne cenijo, saj so jim nekako
vsiljene, ali pa imajo popolnoma drugačen pogled nanje.
- Strategija pogajanj: ta pristop osvetli pripravljenost dela najvišje-
ga managementa, da se pogaja in »kupčuje« v smislu učinkovi-
tega uvajanja spremembe. Vključeni v pogajanja imajo možnost
povedati in uveljaviti svoj vidik (katere spremembe in kako se
bodo implementirale ter kakšni bodo pričakovani rezultati). Sla-
bost pristopa je, da zahteva več časa, rezultati niso vedno pred-
vidljivi in sprememba ne zadovolji pričakovanj vseh vanjo vklju-
čenih ljudi. Prednost je vsaj ta, da se bodo posamezniki počutili
vključene in bodo spremembo tudi podprli.
- Izgradnja podpornih sistemov: ko so sistemi dela znotraj enot
postavljeni, je treba zgraditi podporne sisteme. Ekonomsko naj-
bolj upravičene so centralizirane podporne storitve.
- Integracija: v tej fazi je treba vse nove strukture in sisteme pove-
zati v delujočo celoto. Aktivnost poteka skozi zbiranje in razšir-
janje potrebnih informacij.
- Uvajanje spremembe: vsaka sprememba zahteva čas, zato je na-
črtovanje spremembe lahko odločilnega pomena. Načrtovanje
pomaga razjasniti naloge, ki morajo biti narejene z vsemi pot-
rebnimi roki in viri. Dober načrt je kot kažipot, ki omogoča pre-
verjanje odmikov in njihovo sprotno uravnavanje. Če so indi-
katorji spremembe dobro začrtani, je implementacija bistveno
olajšana.
Pasmore (1994) omenjene pristope imenuje strategije, čeprav celo-
to vseh korakov oz. faz lahko obravnavamo kot procesni model manage-
menta strateških sprememb.
Lockitt (2004, 4–5) povzema pet pristopov in strategij managementa
sprememb, opisanih spodaj.
- Direktivna strategija: pri njej manager uporabi avtoriteto. Za-
poslene v odločanje vključuje zelo malo, spremembo skorajda
vsili. Prednost tega pristopa je v hitrosti uvedene spremembe.
Njegova slabost pa je v tem, da ne upošteva mnenj, pogledov ter
občutkov zaposlenih. Na ta način se izgubi mnogo dragocenih
idej in informacij.
- Ekspertna strategija: pristop se zdi podoben procesu reševanja
problemov. Primernejši je za tehnične probleme. Običajno ga
vodi projektni tim specialistov ali glavni manager. Eksperti ima-
jo glavno vlogo pri rešitvah, ki so lahko hitro uvedene. Lahko se
zgodi, da drugi vpleteni teh rešitev ne cenijo, saj so jim nekako
vsiljene, ali pa imajo popolnoma drugačen pogled nanje.
- Strategija pogajanj: ta pristop osvetli pripravljenost dela najvišje-
ga managementa, da se pogaja in »kupčuje« v smislu učinkovi-
tega uvajanja spremembe. Vključeni v pogajanja imajo možnost
povedati in uveljaviti svoj vidik (katere spremembe in kako se
bodo implementirale ter kakšni bodo pričakovani rezultati). Sla-
bost pristopa je, da zahteva več časa, rezultati niso vedno pred-
vidljivi in sprememba ne zadovolji pričakovanj vseh vanjo vklju-
čenih ljudi. Prednost je vsaj ta, da se bodo posamezniki počutili
vključene in bodo spremembo tudi podprli.
