Page 99 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 99
Značilnosti nekaterih modelov managementa sprememb 99
človeškimi viri, nabava idr. Sistemi pa so politike in procedure, ki poma-
gajo članom organizacije pri njihovih zadolžitvah. Sem štejemo: infor-
macijske sisteme, tehnologijo, sisteme nagrajevanja in različne kontrolne
sisteme. Klima je kolektivno zaznavanje zadovoljstva (percepcija članov)
znotraj organizacijske enote, tj. zadovoljstva z odnosi, s komunikacijo, z
delovnimi pogoji, vodenjem, nagrajevanjem idr. Med transakcijskimi de-
javniki je odločilna motivacija. Model služi kot pomoč oz. neke vrste na-
vigacija pri implementaciji načrtovane spremembe. Prikazuje procesni
pristop, ki pomaga odgovoriti na vprašanje, »kako izvajati spremembo«.
Lahko ga uvrščamo med uporabnejše modele v praksi.
Strategije managementa sprememb
Značilnost učinkovitih organizacij je, da prekašajo svojo konkurenco in
v svoji dejavnosti postavljajo merila odličnosti, kar je posledica njihove-
ga stalnega izboljševanja in napredka. Blanchard in Waghorn (1996, 50–
60) med drugim navajata pet bistvenih značilnosti učinkovitih organi-
zacij: (1) najpomembnejša je stalen napredek oz. stalno izboljševanje, ki
mora temeljiti na nenehnem učenju organizacije; (2) zavzeti in usposo-
bljeni zaposleni; (3) navdušene in zveste stranke; (4) finančna uspešnost,
brez katere organizacija ne more preživeti, in (5) doslednost pri poudar-
janju pomena zadovoljnih strank in zaposlenih ter pozitivnih finančnih
rezultatov. Stalen napredek pomeni nenehno spreminjanje. Spremembe
pa povzročajo probleme, ki jih je treba reševati (Adizes 1996, 19). Avtor
(prav tam) pravi, da gre pri obvladovanju sprememb za dva procesa. Prvi
je sprejemanje dobrih odločitev, drugi je udejanjanje teh odločitev. Pri
udejanjanju vodje uporabljajo mnoge strategije vplivanja na zaposlene. S
svojo držo, dejanji in odnosom do spremembe opogumljajo zaposlene, da
prevzemajo nova vedenja (načine dela), ki vodijo k boljšim organizacij-
skim dosežkom. Z redno in poglobljeno komunikacijo pridobivajo zavze-
tost zaposlenih. Pred tem pa morajo izoblikovati razumne razlage in biti
pripravljeni na odpore.
Strateška sprememba zahteva veliko časa in priprave (Pasmore 1994,
245). Strategije, ki jih avtor predlaga, opisujemo spodaj.
- Priprava: od managerja sprememb zahteva dobro razumevanje
trenutne in prihodnje situacije. Prvi korak pri razumevanju je
lahko izvedba primerjalne študije (angl. benchmarking) ali iz-
vedba strateške konference, kjer udeleženci ocenijo stanje, v ka-
terem je organizacija. Možen je tudi pregled poslovnih poročil
zadnjih let, s katerim lahko ugotovimo, kako zdrava je organi-
človeškimi viri, nabava idr. Sistemi pa so politike in procedure, ki poma-
gajo članom organizacije pri njihovih zadolžitvah. Sem štejemo: infor-
macijske sisteme, tehnologijo, sisteme nagrajevanja in različne kontrolne
sisteme. Klima je kolektivno zaznavanje zadovoljstva (percepcija članov)
znotraj organizacijske enote, tj. zadovoljstva z odnosi, s komunikacijo, z
delovnimi pogoji, vodenjem, nagrajevanjem idr. Med transakcijskimi de-
javniki je odločilna motivacija. Model služi kot pomoč oz. neke vrste na-
vigacija pri implementaciji načrtovane spremembe. Prikazuje procesni
pristop, ki pomaga odgovoriti na vprašanje, »kako izvajati spremembo«.
Lahko ga uvrščamo med uporabnejše modele v praksi.
Strategije managementa sprememb
Značilnost učinkovitih organizacij je, da prekašajo svojo konkurenco in
v svoji dejavnosti postavljajo merila odličnosti, kar je posledica njihove-
ga stalnega izboljševanja in napredka. Blanchard in Waghorn (1996, 50–
60) med drugim navajata pet bistvenih značilnosti učinkovitih organi-
zacij: (1) najpomembnejša je stalen napredek oz. stalno izboljševanje, ki
mora temeljiti na nenehnem učenju organizacije; (2) zavzeti in usposo-
bljeni zaposleni; (3) navdušene in zveste stranke; (4) finančna uspešnost,
brez katere organizacija ne more preživeti, in (5) doslednost pri poudar-
janju pomena zadovoljnih strank in zaposlenih ter pozitivnih finančnih
rezultatov. Stalen napredek pomeni nenehno spreminjanje. Spremembe
pa povzročajo probleme, ki jih je treba reševati (Adizes 1996, 19). Avtor
(prav tam) pravi, da gre pri obvladovanju sprememb za dva procesa. Prvi
je sprejemanje dobrih odločitev, drugi je udejanjanje teh odločitev. Pri
udejanjanju vodje uporabljajo mnoge strategije vplivanja na zaposlene. S
svojo držo, dejanji in odnosom do spremembe opogumljajo zaposlene, da
prevzemajo nova vedenja (načine dela), ki vodijo k boljšim organizacij-
skim dosežkom. Z redno in poglobljeno komunikacijo pridobivajo zavze-
tost zaposlenih. Pred tem pa morajo izoblikovati razumne razlage in biti
pripravljeni na odpore.
Strateška sprememba zahteva veliko časa in priprave (Pasmore 1994,
245). Strategije, ki jih avtor predlaga, opisujemo spodaj.
- Priprava: od managerja sprememb zahteva dobro razumevanje
trenutne in prihodnje situacije. Prvi korak pri razumevanju je
lahko izvedba primerjalne študije (angl. benchmarking) ali iz-
vedba strateške konference, kjer udeleženci ocenijo stanje, v ka-
terem je organizacija. Možen je tudi pregled poslovnih poročil
zadnjih let, s katerim lahko ugotovimo, kako zdrava je organi-
