Page 102 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 102
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
- Strategija izobraževanja: pristop vključuje spreminjanje vrednot
in prepričanj z namenom, da se doseže popolna podpora za spre-
membe, in pomeni premike k razvoju skupnih vrednot, ki so jih
ljudje pripravljeni in zmožni podpreti. Pri tej strategiji je upora-
bljena mešanica aktivnosti in izobraževalnih metod, kot so prep-
ričevanje, izobraževanje, treningi in svetovanja zunanjih specia-
listov ter notranjih ekspertov. Slabost pristopa je v porabi časa.
Prednost pa je, da bodo ljudje zavzeti za spremembo.
- Participativne strategije: pri tem pristopu je poudarek na popolni
vključenosti zaposlenih, ki jih sprememba zadeva. Management
ne vsiljuje svojih pogledov, pred uvajanjem se uskladijo pogledi
vseh. V procesu usklajevanja lahko pomagajo zunanji svetoval-
ci. Od vseh predstavljenih pristopov participativni zahteva naj-
102 več časa in stroškov, kar je njegova slabost. Prednost pa je v zav-
zetosti zaposlenih, celo več: zaposleni čutijo »lastništvo« nad
spremembami in jih popolnoma sprejmejo za svoje.
Čeprav so vse strategije predstavljene ločeno oz. neodvisno, pa se v
praksi običajno prepletajo. Veščina učinkovitega managerja sprememb
je ravno ta, da prepozna, katero strategijo je pametno uporabiti in kako.
Opisane strategije so primerne tudi v okolju zdravstvenih ustanov, vendar
pa zanje v tem primeru veljajo določene specifike, ki smo jo zasledili v lite-
raturi in jo predstavljamo v nadaljevanju.
Strategije organizacijskih sprememb v zdravstvu
Zaposleni v zdravstvu se radi učijo na primerih dobrih praks. Rutledge
in Sinclair (2013, 70) menita, da so ključni dejavniki uspeha sprememb v
zdravstvu: vključevanje ljudi v spremembe, zadostna komunikacija, pou-
darjanje zgodnjih uspehov in zasidranje spremembe v skupinsko kulturo.
Avtorja sta prepričana, da je najpomembnejši faktor uspeha pri uvajanju
sprememb dogovor z zdravniki, ki mora vsebovati: njihovo zgodnjo vklju-
čitev v spremembo, upoštevanje njihovih časovnih razpoložljivosti, pri-
merno (razumno) uporabo podatkov, povezanost predlagane spremembe
z izboljšavami za paciente, apel na njihovo individualno odgovornost in
vključevanje neformalnih vodij v spremembo. Tudi LeTourneau in Flei-
schauer (1999, 12) ugotavljata, da sta avtonomija in osebna odgovornost
pomembni značilnosti zdravniškega poklica, zato ju ne kaže spregledati.
Menaker (2009, 342) je iz obsežne literature o vodenju izluščil štiri
najpomembnejše strategije. Prva se nanaša na določitev jasne vizije, dru-
ga je osredotočanje na prioritete in odnose, tretja je krepitev razumeva-
- Strategija izobraževanja: pristop vključuje spreminjanje vrednot
in prepričanj z namenom, da se doseže popolna podpora za spre-
membe, in pomeni premike k razvoju skupnih vrednot, ki so jih
ljudje pripravljeni in zmožni podpreti. Pri tej strategiji je upora-
bljena mešanica aktivnosti in izobraževalnih metod, kot so prep-
ričevanje, izobraževanje, treningi in svetovanja zunanjih specia-
listov ter notranjih ekspertov. Slabost pristopa je v porabi časa.
Prednost pa je, da bodo ljudje zavzeti za spremembo.
- Participativne strategije: pri tem pristopu je poudarek na popolni
vključenosti zaposlenih, ki jih sprememba zadeva. Management
ne vsiljuje svojih pogledov, pred uvajanjem se uskladijo pogledi
vseh. V procesu usklajevanja lahko pomagajo zunanji svetoval-
ci. Od vseh predstavljenih pristopov participativni zahteva naj-
102 več časa in stroškov, kar je njegova slabost. Prednost pa je v zav-
zetosti zaposlenih, celo več: zaposleni čutijo »lastništvo« nad
spremembami in jih popolnoma sprejmejo za svoje.
Čeprav so vse strategije predstavljene ločeno oz. neodvisno, pa se v
praksi običajno prepletajo. Veščina učinkovitega managerja sprememb
je ravno ta, da prepozna, katero strategijo je pametno uporabiti in kako.
Opisane strategije so primerne tudi v okolju zdravstvenih ustanov, vendar
pa zanje v tem primeru veljajo določene specifike, ki smo jo zasledili v lite-
raturi in jo predstavljamo v nadaljevanju.
Strategije organizacijskih sprememb v zdravstvu
Zaposleni v zdravstvu se radi učijo na primerih dobrih praks. Rutledge
in Sinclair (2013, 70) menita, da so ključni dejavniki uspeha sprememb v
zdravstvu: vključevanje ljudi v spremembe, zadostna komunikacija, pou-
darjanje zgodnjih uspehov in zasidranje spremembe v skupinsko kulturo.
Avtorja sta prepričana, da je najpomembnejši faktor uspeha pri uvajanju
sprememb dogovor z zdravniki, ki mora vsebovati: njihovo zgodnjo vklju-
čitev v spremembo, upoštevanje njihovih časovnih razpoložljivosti, pri-
merno (razumno) uporabo podatkov, povezanost predlagane spremembe
z izboljšavami za paciente, apel na njihovo individualno odgovornost in
vključevanje neformalnih vodij v spremembo. Tudi LeTourneau in Flei-
schauer (1999, 12) ugotavljata, da sta avtonomija in osebna odgovornost
pomembni značilnosti zdravniškega poklica, zato ju ne kaže spregledati.
Menaker (2009, 342) je iz obsežne literature o vodenju izluščil štiri
najpomembnejše strategije. Prva se nanaša na določitev jasne vizije, dru-
ga je osredotočanje na prioritete in odnose, tretja je krepitev razumeva-
