Page 150 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 150
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
nišnic ni zaznala razlik glede motenj in tveganj med različnimi vrstami
sprememb. Če pa že, so večje motnje in tveganja pripisovali obema vrsta-
ma radikalnih sprememb. Tudi velikih odporov niso imeli, bolj so se soo-
čali z nezadovoljstvom ali apatijo pri zaposlenih. Ko pa so se odpori poja-
vili, so jih poskušali zmanjševati z razgovori, predvsem individualno, ne v
skupinah. Vpeljane spremembe so ocenjevali kot uspešne, predvsem tam,
kjer je vodstvo vztrajalo in so vpeljane novosti prišle v rutino.
Pristopi k vodenju sprememb
V tej kategoriji smo raziskavo usmerili v stile vodenja med uvajanjem
sprememb. Zanimalo nas je, ali se ti razlikujejo glede na običajne razme-
re »status quo«. Želeli smo dobiti vpogled v uspešnejše pristope k vode-
nju sprememb.
150 Predstavniki skupine A1 so določili vodje, ki so jih zadolžili za uved-
bo sprememb. Mnogo nalog so delegirali. Sami so svoj stil vodenja ozna-
čili kot demokratični. Bolj so se videli kot timski vodje. Še več, opredelili
so se kot avtentični vodje, kar je direktorica opisala z naslednjimi beseda-
mi:
Pri nas v glavnem uporabljamo bolj mehko vodenje, celo avtentičnega. Vo-
denje je demokratično, timsko. Pogovarjamo se. Sem pa tja v dejavnostih,
kot je intenzivna urgenca, pa mora biti tudi avtokratsko. Takrat, ko je nuj-
no, morajo vedeti, kdo vodi in kaj morajo delati. Takrat ni možnosti za de-
mokracijo, da bi vsak po svoje tekel. Morajo točno videti, kdo vodi in kam
ter na kakšen način gremo.
Glede na navedbe intervjuvancev lahko sklepamo, da je prevladujoč
stil vodenja demokratični, vendar pa v nujnih ali kriznih situacijah, kot je
bil pri njih primer novega urgentnega centra, uporabljajo avtoritativnej-
ši pristop.
Stila vodenja niso prilagajali, le pri radikalno perifernih spremembah
so uporabljali še demokratičnejši pristop. Intervjuvanci v skupini A2 niso
opredelili stilov vodenja, opisali so le svoj pristop k podrejenim. Poveda-
li so, da je bilo treba komunicirati osebno, nikoli preko elektronske pošte.
Sklicevali so sestanke in tam informirali ter istočasno prejemali povratne
informacije. Skupina zaposlenih A3 je glede stilov vodenja nadrejenih po-
vedala, da stilov niso prilagajali in da so vodje vodili spremembe na običa-
jen način, saj pri vodenju niso zaznali nobene razlike.
Iz odgovorov vseh skupin v tej bolnišnici lahko sklepamo na mno-
ge komponente avtentičnega vodenja, ki so jih opredelili Walumbwa idr.
(2008, 95). Prva komponenta je samozavedanje glede svojih prednosti in
nišnic ni zaznala razlik glede motenj in tveganj med različnimi vrstami
sprememb. Če pa že, so večje motnje in tveganja pripisovali obema vrsta-
ma radikalnih sprememb. Tudi velikih odporov niso imeli, bolj so se soo-
čali z nezadovoljstvom ali apatijo pri zaposlenih. Ko pa so se odpori poja-
vili, so jih poskušali zmanjševati z razgovori, predvsem individualno, ne v
skupinah. Vpeljane spremembe so ocenjevali kot uspešne, predvsem tam,
kjer je vodstvo vztrajalo in so vpeljane novosti prišle v rutino.
Pristopi k vodenju sprememb
V tej kategoriji smo raziskavo usmerili v stile vodenja med uvajanjem
sprememb. Zanimalo nas je, ali se ti razlikujejo glede na običajne razme-
re »status quo«. Želeli smo dobiti vpogled v uspešnejše pristope k vode-
nju sprememb.
150 Predstavniki skupine A1 so določili vodje, ki so jih zadolžili za uved-
bo sprememb. Mnogo nalog so delegirali. Sami so svoj stil vodenja ozna-
čili kot demokratični. Bolj so se videli kot timski vodje. Še več, opredelili
so se kot avtentični vodje, kar je direktorica opisala z naslednjimi beseda-
mi:
Pri nas v glavnem uporabljamo bolj mehko vodenje, celo avtentičnega. Vo-
denje je demokratično, timsko. Pogovarjamo se. Sem pa tja v dejavnostih,
kot je intenzivna urgenca, pa mora biti tudi avtokratsko. Takrat, ko je nuj-
no, morajo vedeti, kdo vodi in kaj morajo delati. Takrat ni možnosti za de-
mokracijo, da bi vsak po svoje tekel. Morajo točno videti, kdo vodi in kam
ter na kakšen način gremo.
Glede na navedbe intervjuvancev lahko sklepamo, da je prevladujoč
stil vodenja demokratični, vendar pa v nujnih ali kriznih situacijah, kot je
bil pri njih primer novega urgentnega centra, uporabljajo avtoritativnej-
ši pristop.
Stila vodenja niso prilagajali, le pri radikalno perifernih spremembah
so uporabljali še demokratičnejši pristop. Intervjuvanci v skupini A2 niso
opredelili stilov vodenja, opisali so le svoj pristop k podrejenim. Poveda-
li so, da je bilo treba komunicirati osebno, nikoli preko elektronske pošte.
Sklicevali so sestanke in tam informirali ter istočasno prejemali povratne
informacije. Skupina zaposlenih A3 je glede stilov vodenja nadrejenih po-
vedala, da stilov niso prilagajali in da so vodje vodili spremembe na običa-
jen način, saj pri vodenju niso zaznali nobene razlike.
Iz odgovorov vseh skupin v tej bolnišnici lahko sklepamo na mno-
ge komponente avtentičnega vodenja, ki so jih opredelili Walumbwa idr.
(2008, 95). Prva komponenta je samozavedanje glede svojih prednosti in
