Page 152 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 152
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
dvojni vlogi, po eni strani moram skrbeti za 250 ljudi, po drugi strani pa var-
čevati. In če imajo ljudje tisoče opravljenih ur v dobro, potem nisi uspešen.
Če si osebnostno naravnan na red in organizacijo, je to zelo zahtevno delo.
Njena izčrpna pripoved kaže na dejstvo, da je management v zdra-
vstvu vpet med različne pritiske, kar ugotavlja tudi Goodwin (2006, 66).
Skupina E1 prisega na mehki način vodenja, kar pa ne pomeni, da do
zaposlenih nimajo zahtev in pričakovanj. Z njimi veliko komunicirajo in
z argumenti povedo, kaj je njihovo delo. Vključujejo jih v določanje ciljev.
Zanimivo je, da so edina skupina, ki je izpostavila čustveno inteligenco
pri vodenju. Direktor je svoj pristop takole opisal:
Zdravstvo je specifična zgodba. Uporabljam mehki način vodenja. Veliko
se pogovarjam z ljudmi in pričakujem, da se bodo vključevali v cilje. Seveda
152 tudi pridem in rečem – to boš naredil pa konec. V glavnem pa menim, da je
treba ljudem razložiti, zakaj naj nekaj naredijo. Čustvena inteligenca ne do-
pušča avtoritativnega načina vodenja. Če spremljate indekse uspešnosti, ta-
koj vidite, katera podjetja v vodenje vključujejo tudi čustveno inteligenco.
Vodje E2 so povedali, da se v bolnišnici izogibajo avtoritativnemu
stilu vodenja, ker z njim zaposlenim ne bi dovolili lastnega razmišljanja,
temveč bi vsiljevali svojega. Pri odgovorih glede načinov in stilov vodenja
so bile vse skupine bolj skope. Nekatere so se odgovoru celo izognile, kar
kaže na dejstvo, da o tem neradi govorijo. Menimo, da so razlogi v ne do-
volj dobrem poznavanju področja, saj se je pri večini skupin izkazalo, da
še niso slišale za transformacijsko ali transakcijsko vodenje. Ločili so med
demokratičnim in avtoritativnim vodenjem, značilnosti participativne-
ga pa so znali opisati, ne da bi vedeli za njegovo poimenovanje. Pozitivno
nas je presenetil direktor v bolnišnici E, ki je zase menil, da v svoje vode-
nje vključuje čustvenointeligenčne dejavnike.
Ključni elementi vodenja v procesih spreminjanja
Intervjuvance smo spraševali, kaj so po njihovem mnenju ključni elemen-
ti vodenja v procesih spreminjanja. Vsi intervjuvanci so ključne elemente
vodenja videli predvsem v osebnostnih lastnostih vodje in ostalih potreb-
nih kompetencah za vodenje. Njihove odgovore smo združili v štiri sklo-
pe:
- osebne lastnosti: moralen, etičen, pošten, vztrajen, pravičen,
odkrit, zanesljiv, optimističen, pozitiven, potrpežljiv, karizmati-
čen;
dvojni vlogi, po eni strani moram skrbeti za 250 ljudi, po drugi strani pa var-
čevati. In če imajo ljudje tisoče opravljenih ur v dobro, potem nisi uspešen.
Če si osebnostno naravnan na red in organizacijo, je to zelo zahtevno delo.
Njena izčrpna pripoved kaže na dejstvo, da je management v zdra-
vstvu vpet med različne pritiske, kar ugotavlja tudi Goodwin (2006, 66).
Skupina E1 prisega na mehki način vodenja, kar pa ne pomeni, da do
zaposlenih nimajo zahtev in pričakovanj. Z njimi veliko komunicirajo in
z argumenti povedo, kaj je njihovo delo. Vključujejo jih v določanje ciljev.
Zanimivo je, da so edina skupina, ki je izpostavila čustveno inteligenco
pri vodenju. Direktor je svoj pristop takole opisal:
Zdravstvo je specifična zgodba. Uporabljam mehki način vodenja. Veliko
se pogovarjam z ljudmi in pričakujem, da se bodo vključevali v cilje. Seveda
152 tudi pridem in rečem – to boš naredil pa konec. V glavnem pa menim, da je
treba ljudem razložiti, zakaj naj nekaj naredijo. Čustvena inteligenca ne do-
pušča avtoritativnega načina vodenja. Če spremljate indekse uspešnosti, ta-
koj vidite, katera podjetja v vodenje vključujejo tudi čustveno inteligenco.
Vodje E2 so povedali, da se v bolnišnici izogibajo avtoritativnemu
stilu vodenja, ker z njim zaposlenim ne bi dovolili lastnega razmišljanja,
temveč bi vsiljevali svojega. Pri odgovorih glede načinov in stilov vodenja
so bile vse skupine bolj skope. Nekatere so se odgovoru celo izognile, kar
kaže na dejstvo, da o tem neradi govorijo. Menimo, da so razlogi v ne do-
volj dobrem poznavanju področja, saj se je pri večini skupin izkazalo, da
še niso slišale za transformacijsko ali transakcijsko vodenje. Ločili so med
demokratičnim in avtoritativnim vodenjem, značilnosti participativne-
ga pa so znali opisati, ne da bi vedeli za njegovo poimenovanje. Pozitivno
nas je presenetil direktor v bolnišnici E, ki je zase menil, da v svoje vode-
nje vključuje čustvenointeligenčne dejavnike.
Ključni elementi vodenja v procesih spreminjanja
Intervjuvance smo spraševali, kaj so po njihovem mnenju ključni elemen-
ti vodenja v procesih spreminjanja. Vsi intervjuvanci so ključne elemente
vodenja videli predvsem v osebnostnih lastnostih vodje in ostalih potreb-
nih kompetencah za vodenje. Njihove odgovore smo združili v štiri sklo-
pe:
- osebne lastnosti: moralen, etičen, pošten, vztrajen, pravičen,
odkrit, zanesljiv, optimističen, pozitiven, potrpežljiv, karizmati-
čen;
