Page 151 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 151
Empirična raziskava 151
slabosti. Management v tej bolnišnici zna pošteno pogledati vase in delu-
je na podlagi moralne perspektive, ki jo je ponotranjil in je ni vsilila dolo-
čena skupina ali oblast.
Tudi vodilni v bolnišnici B so med spremembami uporabili demokra-
tični slog vodenja, kar so ponazorili z besedami:
Na začetku smo bili kar se da demokratični. Smo parlamentarizirali, se veli-
ko pogovarjali in iskali rešitve. Potem pa je bilo treba kakšno stvar enostav-
no zahtevati. Interesi so se začeli razhajati. Takrat pa mora vedno biti kdo, ki
na koncu pove zadnjo besedo.
Povedali so, da so morali nastopiti tudi avtoritativno in od podreje-
nih zahtevati, da zadeve premaknejo z mrtve točke. Skupina vodij B2 je
uporabila mehak pristop. Kot so dejali, svoje sodelavce dobro poznajo in
vedo, kako je treba pristopiti in kdaj je potrebna pohvala. Ta ima resnično
velik učinek. Skupina zaposlenih B3 je pohvalila podporo, ki so jo nudi-
li njihovi vodje, čeprav so nastopali tudi avtoritativno z besedami »tako
boste delali«.
Skupina C1 ni predstavila svojih stilov vodenja, temveč je opisala svo-
je videnje potrebnih pristopov k vodenju sprememb. Vodjo sprememb je
opisala kot osebo, ki je sposobna povezovati ljudi. Ima neko moč v orga-
nizaciji, s katero doseže, da ji ljudje sledijo. Mora imeti dobro razvite ko-
munikacijske veščine. Nekateri vodje v skupini C2 uporabljajo participa-
tivni stil vodenja. Svoje sodelavce povprašajo za nasvet in jih vključujejo v
odločanje. Največkrat dosežejo skupen dogovor, ki se ga vsi držijo. Drugi
vodja v skupini C2 je dejal, da preveč demokracije ne vodi nikamor. Eni
so vedno za, drugi pa proti. Kot vodja se mora odločiti sam in za odloči-
tev sprejeti odgovornost, kar je presenetljivo skladno tudi z ugotovitva-
mi nekaterih avtorjev (Pardo del Val, Martinez-Fuentes in Roig-Dobon
2012, 1851).
Stil vodenja, ki ga uporablja vodstvo bolnišnice D, je na prvi pogled
avtokratski. Kot so povedali, je to v glavnem zaradi skrbi glede napak.
Vodstvu v tej bolnišnici podaljševanje delovnika ni težko, tudi opravlja-
nje nalog izven njihovega delokroga ne. Skupina vodij D2 je kot ključno
predstavila vključenost izvajalcev, ki jih povabijo k razmišljanju in vklju-
čujejo v odločanje, kar zopet kaže na participativni način vodenja. Vode-
nje sprememb je ena izmed vodij opisala na naslednji način:
Meni se je zdelo zelo težko. Govorim iz lastnih izkušenj, ker mi je po-
membno, da lahko pridobim ljudi, da delajo več, kot je treba. Zgodi se, da
mi kakšen reče, da ne bo delal niti pet minut dlje, spet drugi pa lahko nare-
di dvesto ur več. Načeloma sem navajena, da se stvari odvijajo hitreje. Sem v
slabosti. Management v tej bolnišnici zna pošteno pogledati vase in delu-
je na podlagi moralne perspektive, ki jo je ponotranjil in je ni vsilila dolo-
čena skupina ali oblast.
Tudi vodilni v bolnišnici B so med spremembami uporabili demokra-
tični slog vodenja, kar so ponazorili z besedami:
Na začetku smo bili kar se da demokratični. Smo parlamentarizirali, se veli-
ko pogovarjali in iskali rešitve. Potem pa je bilo treba kakšno stvar enostav-
no zahtevati. Interesi so se začeli razhajati. Takrat pa mora vedno biti kdo, ki
na koncu pove zadnjo besedo.
Povedali so, da so morali nastopiti tudi avtoritativno in od podreje-
nih zahtevati, da zadeve premaknejo z mrtve točke. Skupina vodij B2 je
uporabila mehak pristop. Kot so dejali, svoje sodelavce dobro poznajo in
vedo, kako je treba pristopiti in kdaj je potrebna pohvala. Ta ima resnično
velik učinek. Skupina zaposlenih B3 je pohvalila podporo, ki so jo nudi-
li njihovi vodje, čeprav so nastopali tudi avtoritativno z besedami »tako
boste delali«.
Skupina C1 ni predstavila svojih stilov vodenja, temveč je opisala svo-
je videnje potrebnih pristopov k vodenju sprememb. Vodjo sprememb je
opisala kot osebo, ki je sposobna povezovati ljudi. Ima neko moč v orga-
nizaciji, s katero doseže, da ji ljudje sledijo. Mora imeti dobro razvite ko-
munikacijske veščine. Nekateri vodje v skupini C2 uporabljajo participa-
tivni stil vodenja. Svoje sodelavce povprašajo za nasvet in jih vključujejo v
odločanje. Največkrat dosežejo skupen dogovor, ki se ga vsi držijo. Drugi
vodja v skupini C2 je dejal, da preveč demokracije ne vodi nikamor. Eni
so vedno za, drugi pa proti. Kot vodja se mora odločiti sam in za odloči-
tev sprejeti odgovornost, kar je presenetljivo skladno tudi z ugotovitva-
mi nekaterih avtorjev (Pardo del Val, Martinez-Fuentes in Roig-Dobon
2012, 1851).
Stil vodenja, ki ga uporablja vodstvo bolnišnice D, je na prvi pogled
avtokratski. Kot so povedali, je to v glavnem zaradi skrbi glede napak.
Vodstvu v tej bolnišnici podaljševanje delovnika ni težko, tudi opravlja-
nje nalog izven njihovega delokroga ne. Skupina vodij D2 je kot ključno
predstavila vključenost izvajalcev, ki jih povabijo k razmišljanju in vklju-
čujejo v odločanje, kar zopet kaže na participativni način vodenja. Vode-
nje sprememb je ena izmed vodij opisala na naslednji način:
Meni se je zdelo zelo težko. Govorim iz lastnih izkušenj, ker mi je po-
membno, da lahko pridobim ljudi, da delajo več, kot je treba. Zgodi se, da
mi kakšen reče, da ne bo delal niti pet minut dlje, spet drugi pa lahko nare-
di dvesto ur več. Načeloma sem navajena, da se stvari odvijajo hitreje. Sem v
