Page 148 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 148
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
membe nujne in koristne. Med uvajanjem so jim nadrejeni dovolili izra-
žati ustvarjalnost.
V bolnišnici F so uvajali popolnoma novo temeljno dejavnost. Skupi-
na F1 je povedala, da so začeli z usposabljanjem oz. ogledom podobne tuje
institucije. Ogledali so si njeno funkcioniranje in na osnovi njihovih iz-
kušenj ter lastne vizije pripravili projekt oz. načrt za uvedbo nove dejav-
nosti v svoji bolnišnici. Bilo je veliko pogovorov, tematiko so uvrstili na
strokovni svet. Po potrditvi projekta so začeli uvajanje. Največja motnja
je bila slaba opremljenost bolnišnice za nov program, vendar so vztrajali
na začrtani poti. Danes se zavedajo, da sta jim neomajnost in vztrajnost
zagotovili obstoj. Na začetku je moralo vodstvo postaviti jasne zahte-
ve. Zdravniki niso bili preveč navdušeni, ker z vidika njihove stroke pro-
gram ni veljal za visoko perspektivnega, je pa omogočil širitev dejavnosti
148 in obstoj bolnišnice. Večjih odporov ni bilo, več je bilo posameznega ne-
godovanja. Huda kriza in boj za preživetje sta zaposlene združila, da so z
večjo vnemo sodelovali pri spremembah. Skupina E3 je povedala, da jim
uvajanje sprememb v začetni fazi ni všeč. Vendar vedo, da morajo sodelo-
vati. Menijo, da se včasih spremembe izkažejo za smiselne, včasih pa tudi
ne. Izpostavili so pretirane zahteve po dokumentiranju vsega zaradi ISO-
-standarda.
V bolnišnici G so pri uvajanju radikalno temeljne spremembe (uvaja-
nje nove dejavnosti) imeli največje težave pri organiziranju dela. Skupina
G1 je povedala, da se niso mogli dogovoriti, ali nova dejavnost spada h ki-
rurškim ali k internističnim dejavnostim. Težavo so reševali s konsenzi.
Zaposlene so seznanili z novostmi in novo organizacijo dela. Pri elektron-
skem evidentiranju delovnega časa so naleteli na pogosta pritoževanja.
Predvsem zdravnikom nov način evidentiranja ni bil všeč, ker so to obču-
tili kot obliko nadzora. Vodstvo je moralo večkrat razložiti, da ne gre za
obliko nadzora, ampak za lajšanje dela, kajti sistem za evidentiranje pri-
sotnosti oz. različnih vrst odsotnosti je povezan s plačnim sistemom, kar
omogoča lažji in hitrejši obračun plač. Razen morebitnih zlorab drugih
motenj spremenjen način evidentiranja delovnega časa ni povzročil. Te-
žave so reševali z individualnimi razgovori, nikoli skupinsko. Skupina vo-
dij G2 se je jasno zavedala, da morajo zaposlenim razložiti cilje sprememb.
Če ne poznajo ozadja, se uprejo. Zaposleni morajo prepoznati, zakaj mo-
rajo npr. izpolnjevati dodatne dokumente. Je pa skupina izpostavila, da so
zahteve ministrstva velikokrat prepoznali kot nesmiselne. Skupina G3 si
v okviru procesa spreminjanja želi: dobro pripravo, organizacijo, podrob-
na navodila in timsko delo. Želeli bi si tudi več informiranja. Izpostavili
so obremenitev zaposlenih kot najtežji del pri uvajanju sprememb.
membe nujne in koristne. Med uvajanjem so jim nadrejeni dovolili izra-
žati ustvarjalnost.
V bolnišnici F so uvajali popolnoma novo temeljno dejavnost. Skupi-
na F1 je povedala, da so začeli z usposabljanjem oz. ogledom podobne tuje
institucije. Ogledali so si njeno funkcioniranje in na osnovi njihovih iz-
kušenj ter lastne vizije pripravili projekt oz. načrt za uvedbo nove dejav-
nosti v svoji bolnišnici. Bilo je veliko pogovorov, tematiko so uvrstili na
strokovni svet. Po potrditvi projekta so začeli uvajanje. Največja motnja
je bila slaba opremljenost bolnišnice za nov program, vendar so vztrajali
na začrtani poti. Danes se zavedajo, da sta jim neomajnost in vztrajnost
zagotovili obstoj. Na začetku je moralo vodstvo postaviti jasne zahte-
ve. Zdravniki niso bili preveč navdušeni, ker z vidika njihove stroke pro-
gram ni veljal za visoko perspektivnega, je pa omogočil širitev dejavnosti
148 in obstoj bolnišnice. Večjih odporov ni bilo, več je bilo posameznega ne-
godovanja. Huda kriza in boj za preživetje sta zaposlene združila, da so z
večjo vnemo sodelovali pri spremembah. Skupina E3 je povedala, da jim
uvajanje sprememb v začetni fazi ni všeč. Vendar vedo, da morajo sodelo-
vati. Menijo, da se včasih spremembe izkažejo za smiselne, včasih pa tudi
ne. Izpostavili so pretirane zahteve po dokumentiranju vsega zaradi ISO-
-standarda.
V bolnišnici G so pri uvajanju radikalno temeljne spremembe (uvaja-
nje nove dejavnosti) imeli največje težave pri organiziranju dela. Skupina
G1 je povedala, da se niso mogli dogovoriti, ali nova dejavnost spada h ki-
rurškim ali k internističnim dejavnostim. Težavo so reševali s konsenzi.
Zaposlene so seznanili z novostmi in novo organizacijo dela. Pri elektron-
skem evidentiranju delovnega časa so naleteli na pogosta pritoževanja.
Predvsem zdravnikom nov način evidentiranja ni bil všeč, ker so to obču-
tili kot obliko nadzora. Vodstvo je moralo večkrat razložiti, da ne gre za
obliko nadzora, ampak za lajšanje dela, kajti sistem za evidentiranje pri-
sotnosti oz. različnih vrst odsotnosti je povezan s plačnim sistemom, kar
omogoča lažji in hitrejši obračun plač. Razen morebitnih zlorab drugih
motenj spremenjen način evidentiranja delovnega časa ni povzročil. Te-
žave so reševali z individualnimi razgovori, nikoli skupinsko. Skupina vo-
dij G2 se je jasno zavedala, da morajo zaposlenim razložiti cilje sprememb.
Če ne poznajo ozadja, se uprejo. Zaposleni morajo prepoznati, zakaj mo-
rajo npr. izpolnjevati dodatne dokumente. Je pa skupina izpostavila, da so
zahteve ministrstva velikokrat prepoznali kot nesmiselne. Skupina G3 si
v okviru procesa spreminjanja želi: dobro pripravo, organizacijo, podrob-
na navodila in timsko delo. Želeli bi si tudi več informiranja. Izpostavili
so obremenitev zaposlenih kot najtežji del pri uvajanju sprememb.
