Page 149 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 149
Empirična raziskava 149
V bolnišnici H se med spremembami niso ukvarjali z nasprotniki.
Pustili so jih ob strani in se osredotočili na podpornike oz. zagovorni-
ke sprememb. Skupina H1 je povedala, da so bili presenečeni, ko so ugo-
tovili, kako številčni so zagovorniki. Z njimi so veliko komunicirali, saj
so morali ti tudi opraviti zelo veliko dela z zaposlenimi. Skupina je ugo-
tovila, da se spremembe ne morejo zgoditi na hitro in ad hoc. Šele sčaso-
ma se novost usidra v miselnost ljudi in jo sprejmejo kot samoumevno
ter del svoje rutine. Zanimiv je pogled te skupine, ki vidi manko v zdra-
vstvenem izobraževalnem sistemu, ker tem profilom ne da neke širine. V
njihov študijski program bi bilo treba uvesti predvsem vsebine o komu-
niciranju pa osnove ekonomike in prava. Skupina H2 je povedala, da so
spremembe pazljivo načrtovali, razen lastnikovih zahtev. Menili so, da
je bila njihova bolnišnica vedno tarča različnih napadov, celo teženj po
ukinjanju. Doživljali so spreminjanje dejavnosti, vendar so strnili vrste
in skupaj z akreditacijskimi ekipami uspeli, da so ohranili vse dejavnosti.
Izboljšali so kakovost, zaposleni bolje sodelujejo med seboj in postali so
močnejši. Predstavniki skupine H3 so se ob toliko novostih počutili kot
deseterobojci. Imeli so zadosti informiranja, tudi izobraževanja. Najtež-
je je bilo preklapljati med različnimi opravili. Pomisleke so imeli tudi ob
določenih zahtevah ministrstva, ker so povzročale dodatno delo in obre-
menjenost zaposlenih.
S kvalitativno raziskavo smo izluščili pomembne značilnosti proce-
sov spreminjanja v bolnišnicah. Mnoge bolnišnice so se na uvajanje spre-
memb temeljito pripravljale že pred začetkom. Spremembe so načrtovale.
Postavile so cilje oz. neko vizijo spremembe. Načrt oz. projekt sprememb
je vodstvo nekaterih bolnišnic dalo v širšo obravnavo, kar pomeni, da so
v odločanje vključili pomembne deležnike, kot so zaposleni in nadzor-
niki. Ena bolnišnica je vključila tudi javnost oz. uporabnike svojih stori-
tev. Pozvali so tudi lastnika (Ministrstvo za zdravje) ter financerja (Zavod
za zdravstevno zavarovanje), da se opredelita do načrtovanih sprememb.
Uvajanja sprememb so se v vseh bolnišnicah lotevali z ustreznim (dvo-
smernim) komuniciranjem in s pogostim informiranjem. Kljub temu so
zaposleni v nekaterih bolnišnicah povedali, da je bilo občasno informacij
premalo in da so jih morali sami pridobiti, včasih celo izven lastne usta-
nove. Predvsem pri spremembah oz. novostih, ki jih je zahtevalo mini-
strstvo, niso imeli dovolj informacij. Spremembe so največkrat zahtevale
dodatna znanja in usposobljenost zaposlenih. Kot kaže, je bilo izobraže-
vanja dovolj, saj nihče ni omenil, da se ne bi izobraževal. Spremembe so
povzročale določene motnje v delovnih procesih pa tudi nekatera tvega-
nja, vendar jih nikjer niso izpostavili kot zelo problematične. Večina bol-
V bolnišnici H se med spremembami niso ukvarjali z nasprotniki.
Pustili so jih ob strani in se osredotočili na podpornike oz. zagovorni-
ke sprememb. Skupina H1 je povedala, da so bili presenečeni, ko so ugo-
tovili, kako številčni so zagovorniki. Z njimi so veliko komunicirali, saj
so morali ti tudi opraviti zelo veliko dela z zaposlenimi. Skupina je ugo-
tovila, da se spremembe ne morejo zgoditi na hitro in ad hoc. Šele sčaso-
ma se novost usidra v miselnost ljudi in jo sprejmejo kot samoumevno
ter del svoje rutine. Zanimiv je pogled te skupine, ki vidi manko v zdra-
vstvenem izobraževalnem sistemu, ker tem profilom ne da neke širine. V
njihov študijski program bi bilo treba uvesti predvsem vsebine o komu-
niciranju pa osnove ekonomike in prava. Skupina H2 je povedala, da so
spremembe pazljivo načrtovali, razen lastnikovih zahtev. Menili so, da
je bila njihova bolnišnica vedno tarča različnih napadov, celo teženj po
ukinjanju. Doživljali so spreminjanje dejavnosti, vendar so strnili vrste
in skupaj z akreditacijskimi ekipami uspeli, da so ohranili vse dejavnosti.
Izboljšali so kakovost, zaposleni bolje sodelujejo med seboj in postali so
močnejši. Predstavniki skupine H3 so se ob toliko novostih počutili kot
deseterobojci. Imeli so zadosti informiranja, tudi izobraževanja. Najtež-
je je bilo preklapljati med različnimi opravili. Pomisleke so imeli tudi ob
določenih zahtevah ministrstva, ker so povzročale dodatno delo in obre-
menjenost zaposlenih.
S kvalitativno raziskavo smo izluščili pomembne značilnosti proce-
sov spreminjanja v bolnišnicah. Mnoge bolnišnice so se na uvajanje spre-
memb temeljito pripravljale že pred začetkom. Spremembe so načrtovale.
Postavile so cilje oz. neko vizijo spremembe. Načrt oz. projekt sprememb
je vodstvo nekaterih bolnišnic dalo v širšo obravnavo, kar pomeni, da so
v odločanje vključili pomembne deležnike, kot so zaposleni in nadzor-
niki. Ena bolnišnica je vključila tudi javnost oz. uporabnike svojih stori-
tev. Pozvali so tudi lastnika (Ministrstvo za zdravje) ter financerja (Zavod
za zdravstevno zavarovanje), da se opredelita do načrtovanih sprememb.
Uvajanja sprememb so se v vseh bolnišnicah lotevali z ustreznim (dvo-
smernim) komuniciranjem in s pogostim informiranjem. Kljub temu so
zaposleni v nekaterih bolnišnicah povedali, da je bilo občasno informacij
premalo in da so jih morali sami pridobiti, včasih celo izven lastne usta-
nove. Predvsem pri spremembah oz. novostih, ki jih je zahtevalo mini-
strstvo, niso imeli dovolj informacij. Spremembe so največkrat zahtevale
dodatna znanja in usposobljenost zaposlenih. Kot kaže, je bilo izobraže-
vanja dovolj, saj nihče ni omenil, da se ne bi izobraževal. Spremembe so
povzročale določene motnje v delovnih procesih pa tudi nekatera tvega-
nja, vendar jih nikjer niso izpostavili kot zelo problematične. Večina bol-
