Page 145 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 145
Empirična raziskava 145
cije in osveščanja zaposlenih z namenom, da sprejmejo načrtovane spre-
membe. Spremembe so dobro načrtovali in jasno razložili vzroke zanje.
Ob morebitnih težavah so hitro ukrepali in imeli zanje pripravljene sce-
narije. Spremembe so predstavljale finančno tveganje ter tveganje pri iz-
biri ustreznega kadra. Sprememba iz statične organiziranosti v procesno
organiziranost je zahtevala veliko usklajevanja, kar je predstavljalo najtež-
ji del. Vodstvo je spodbujalo, da so rešitve prihajale iz sredin, na katere je
sprememba najbolj vplivala. Največji odpori so se pojavljali pri spremem-
bah, ki jih je zahtevalo ministrstvo, ker so njihove zahteve velikokrat ne-
naravne. Navedli so primer poročanja o obremenjenosti zdravnikov v de-
žurstvu. Menda se na ministrstvu s temi podatki niso ukvarjali. Z zelo
hudimi odpori so se soočali pri uvedbi elektronske registracije delovnega
časa. Predvsem zdravniki so menili, da se jim jemlje integriteta. Prišlo je
skoraj do upora zaradi hujskanja, da je treba razbiti vse registracijske na-
prave pri vhodih, vendar je na koncu le prevladala zdrava pamet. Zdravni-
ki so poklicna skupina, ki ima poseben status v naši družbi in neverjetno
moč. Kot so povedali intervjuvanci, lahko spreminjajo politiko ali vrže-
jo vlado. Zdravstveni sistem v Sloveniji je tako občutljiv, da že kratkotraj-
na stavka zdravnikov lahko zamaje marsikoga. To pa je prostor, ki omo-
goča izsiljevanje.
Intervjuvanci C1 so povedali, da so imeli projektni tim za uvajanje
spremembe. K sodelovanju so želeli pritegniti karizmatične vodje, ki po-
tem za seboj potegnejo večino zaposlenih. S komunikacijo so začeli bi-
stveno prej kot s samimi postopki. Imeli so izjemno veliko sestankov, o
spremembah so pisali v internem časopisu. Vnaprej so opredelili vsa tve-
ganja, ki so jih reševali sprotno. Organizirali so številna izobraževanja.
Bili so vztrajni, zato je sprememba tudi uspela. Skupina C2 je izpostavi-
la, da so spremembe nepriljubljene tudi za vodje. Predstavljajo motnje in
povzročajo težave, ki jih je treba sproti reševati. Zaposleni jih doživlja-
jo zelo stresno, saj so njihovi nujni spremljevalci prepiri in slaba volja. Iz-
postavili so predvsem zaposlene v zdravstveni negi in urgenco kot primer
radikalne spremembe. Imeli so tedenske sestanke, na katerih so se spro-
ti dogovarjali, kaj je treba narediti, vendar so imeli glede na postavljene
roke Ministrstva za zdravje premalo časa. Postavljeni roki so bili posle-
dica sredstev, ki so jih prejeli iz Evropske unije. Projekt novih urgentnih
centrov je bil nacionalni in ne bolnišnični. Ena izmed vodij v skupini C2
je povedala, da je pomemben zgolj datum, vsebina pa ne. Za dodatno op-
ravljeno delo pa ni nobenega nagrajevanja. Kot vodje lahko svoje zaposle-
ne nagradijo le s tem, da jih poslušajo in upoštevajo ter da jim odobrijo
dopust, če delovni proces to dopušča. Povedali so, da tudi z ISO-stan-
cije in osveščanja zaposlenih z namenom, da sprejmejo načrtovane spre-
membe. Spremembe so dobro načrtovali in jasno razložili vzroke zanje.
Ob morebitnih težavah so hitro ukrepali in imeli zanje pripravljene sce-
narije. Spremembe so predstavljale finančno tveganje ter tveganje pri iz-
biri ustreznega kadra. Sprememba iz statične organiziranosti v procesno
organiziranost je zahtevala veliko usklajevanja, kar je predstavljalo najtež-
ji del. Vodstvo je spodbujalo, da so rešitve prihajale iz sredin, na katere je
sprememba najbolj vplivala. Največji odpori so se pojavljali pri spremem-
bah, ki jih je zahtevalo ministrstvo, ker so njihove zahteve velikokrat ne-
naravne. Navedli so primer poročanja o obremenjenosti zdravnikov v de-
žurstvu. Menda se na ministrstvu s temi podatki niso ukvarjali. Z zelo
hudimi odpori so se soočali pri uvedbi elektronske registracije delovnega
časa. Predvsem zdravniki so menili, da se jim jemlje integriteta. Prišlo je
skoraj do upora zaradi hujskanja, da je treba razbiti vse registracijske na-
prave pri vhodih, vendar je na koncu le prevladala zdrava pamet. Zdravni-
ki so poklicna skupina, ki ima poseben status v naši družbi in neverjetno
moč. Kot so povedali intervjuvanci, lahko spreminjajo politiko ali vrže-
jo vlado. Zdravstveni sistem v Sloveniji je tako občutljiv, da že kratkotraj-
na stavka zdravnikov lahko zamaje marsikoga. To pa je prostor, ki omo-
goča izsiljevanje.
Intervjuvanci C1 so povedali, da so imeli projektni tim za uvajanje
spremembe. K sodelovanju so želeli pritegniti karizmatične vodje, ki po-
tem za seboj potegnejo večino zaposlenih. S komunikacijo so začeli bi-
stveno prej kot s samimi postopki. Imeli so izjemno veliko sestankov, o
spremembah so pisali v internem časopisu. Vnaprej so opredelili vsa tve-
ganja, ki so jih reševali sprotno. Organizirali so številna izobraževanja.
Bili so vztrajni, zato je sprememba tudi uspela. Skupina C2 je izpostavi-
la, da so spremembe nepriljubljene tudi za vodje. Predstavljajo motnje in
povzročajo težave, ki jih je treba sproti reševati. Zaposleni jih doživlja-
jo zelo stresno, saj so njihovi nujni spremljevalci prepiri in slaba volja. Iz-
postavili so predvsem zaposlene v zdravstveni negi in urgenco kot primer
radikalne spremembe. Imeli so tedenske sestanke, na katerih so se spro-
ti dogovarjali, kaj je treba narediti, vendar so imeli glede na postavljene
roke Ministrstva za zdravje premalo časa. Postavljeni roki so bili posle-
dica sredstev, ki so jih prejeli iz Evropske unije. Projekt novih urgentnih
centrov je bil nacionalni in ne bolnišnični. Ena izmed vodij v skupini C2
je povedala, da je pomemben zgolj datum, vsebina pa ne. Za dodatno op-
ravljeno delo pa ni nobenega nagrajevanja. Kot vodje lahko svoje zaposle-
ne nagradijo le s tem, da jih poslušajo in upoštevajo ter da jim odobrijo
dopust, če delovni proces to dopušča. Povedali so, da tudi z ISO-stan-
