Page 146 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 146
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
dardom zaposleni niso vsega sprejeli, predvsem notranjih presoj in vpe-
ljavo nekaterih dokumentov. Vodje morajo veliko energije vlagati v to, da
jih prepričajo. Dela in nalog je več, z delavci pa so številčno omejeni. Sku-
pina zaposlenih C3 je povedala, da so pri uvajanju radikalnih sprememb
prejeli ustne informacije pa tudi veliko pisnih navodil. Izpostavili so ele-
ktronsko evidentiranje delovnega časa. Pogrešali pa so še več sestankov in
več informiranja, kar je eden izmed intervjuvancev ponazoril z besedami:
…tista beseda, ki jo poveš, je čisto nekaj drugega, kot pa tisto, kar je v aline-
jah napisano, in si nekaterih stvari ne znaš niti pravilno razlagati.
Spet drugi intervjuvanec iz vrst zaposlenih je povedal, da se zaposleni
držijo svojega oklepa, ker jih je strah, da bodo s spremembo prišli v slab-
šo situacijo ali da ne bodo zmogli. Priznal je tudi, da je ta strah večinoma
146 posledica nevednosti in neznanja v tistem trenutku. Rutina vsekakor po-
mirja, takrat se ljudje počutijo varne. Delo po utečenih tirnicah ne zah-
teva naprezanja, pri spremembah pa je treba vložiti dodaten napor, kljub
nejasnosti, kaj bo sprememba prinesla. Nekateri ljudje se že pri rutinskem
delu počutijo zelo obremenjeno. Intervjuvanci C3 so povedali, da bi jim
bilo mnogo lažje, če bi jim predstavili vizijo oz. prihodnjo sliko te spre-
membe. Situacijo so ponazorili s primerom na bolniku. Tudi zanj je mno-
go lažje, če dobi vse informacije, ki jih v določenem trenutku potrebuje,
npr. kaj lahko pričakuje oz. kaj lahko naredi. Te informacije potrebuje,
ker ga pomirijo. Prav tako je z zaposlenimi med uvajanjem sprememb. In-
tervjuvanci niso opazili bistvenih razlik v procesih uvajanja radikalno te-
meljnih, radikalno perifernih, inkrementalno temeljnih ter inkremental-
no perifernih sprememb.
V bolnišnici D so med uvajanjem sprememb veliko pozornosti na-
menili argumentirani komunikaciji. Pomagala jim je tudi pri soočanju z
odpori. Za spremembe so zadolžili sposobne posameznike, ki so v spre-
membe verjeli, se zavedali svoje velike odgovornosti in ji posvetili vso po-
zornost. Pri spremembah so vztrajali in šli do končnega cilja. Ob proble-
mih so takoj ukrepali. Ves čas so razvijali nove pristope pri zdravljenju
bolnikov. Čeprav so tveganja zapisali v register tveganj, jih niso občuti-
li kot močna. Izhajali so iz svojih praktičnih izkušenj, na podlagi pozna-
vanja procesov. V spremembe niso šli na slepo. Pri inkrementalnih spre-
membah perifernih dejavnosti so zaznali večje odpore zaradi vmešavanja
sindikata. Inkrementalno temeljne spremembe so stalnica, zato so bili tu-
kaj odpori večji, pa ne odkriti, temveč bolj prikriti. Intervjuvanec D1 je
dejal, da so pač časi, ko vsak gleda nase. Soočanje s prikritimi odpori in
njihovo premagovanje pa traja dlje časa. Takoj so prepoznali nasprotni-
dardom zaposleni niso vsega sprejeli, predvsem notranjih presoj in vpe-
ljavo nekaterih dokumentov. Vodje morajo veliko energije vlagati v to, da
jih prepričajo. Dela in nalog je več, z delavci pa so številčno omejeni. Sku-
pina zaposlenih C3 je povedala, da so pri uvajanju radikalnih sprememb
prejeli ustne informacije pa tudi veliko pisnih navodil. Izpostavili so ele-
ktronsko evidentiranje delovnega časa. Pogrešali pa so še več sestankov in
več informiranja, kar je eden izmed intervjuvancev ponazoril z besedami:
…tista beseda, ki jo poveš, je čisto nekaj drugega, kot pa tisto, kar je v aline-
jah napisano, in si nekaterih stvari ne znaš niti pravilno razlagati.
Spet drugi intervjuvanec iz vrst zaposlenih je povedal, da se zaposleni
držijo svojega oklepa, ker jih je strah, da bodo s spremembo prišli v slab-
šo situacijo ali da ne bodo zmogli. Priznal je tudi, da je ta strah večinoma
146 posledica nevednosti in neznanja v tistem trenutku. Rutina vsekakor po-
mirja, takrat se ljudje počutijo varne. Delo po utečenih tirnicah ne zah-
teva naprezanja, pri spremembah pa je treba vložiti dodaten napor, kljub
nejasnosti, kaj bo sprememba prinesla. Nekateri ljudje se že pri rutinskem
delu počutijo zelo obremenjeno. Intervjuvanci C3 so povedali, da bi jim
bilo mnogo lažje, če bi jim predstavili vizijo oz. prihodnjo sliko te spre-
membe. Situacijo so ponazorili s primerom na bolniku. Tudi zanj je mno-
go lažje, če dobi vse informacije, ki jih v določenem trenutku potrebuje,
npr. kaj lahko pričakuje oz. kaj lahko naredi. Te informacije potrebuje,
ker ga pomirijo. Prav tako je z zaposlenimi med uvajanjem sprememb. In-
tervjuvanci niso opazili bistvenih razlik v procesih uvajanja radikalno te-
meljnih, radikalno perifernih, inkrementalno temeljnih ter inkremental-
no perifernih sprememb.
V bolnišnici D so med uvajanjem sprememb veliko pozornosti na-
menili argumentirani komunikaciji. Pomagala jim je tudi pri soočanju z
odpori. Za spremembe so zadolžili sposobne posameznike, ki so v spre-
membe verjeli, se zavedali svoje velike odgovornosti in ji posvetili vso po-
zornost. Pri spremembah so vztrajali in šli do končnega cilja. Ob proble-
mih so takoj ukrepali. Ves čas so razvijali nove pristope pri zdravljenju
bolnikov. Čeprav so tveganja zapisali v register tveganj, jih niso občuti-
li kot močna. Izhajali so iz svojih praktičnih izkušenj, na podlagi pozna-
vanja procesov. V spremembe niso šli na slepo. Pri inkrementalnih spre-
membah perifernih dejavnosti so zaznali večje odpore zaradi vmešavanja
sindikata. Inkrementalno temeljne spremembe so stalnica, zato so bili tu-
kaj odpori večji, pa ne odkriti, temveč bolj prikriti. Intervjuvanec D1 je
dejal, da so pač časi, ko vsak gleda nase. Soočanje s prikritimi odpori in
njihovo premagovanje pa traja dlje časa. Takoj so prepoznali nasprotni-
