Page 147 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 147
Empirična raziskava 147
ke sprememb. Bili so zelo sovražno nastrojeni in manipulativni. Z njimi
pa se niso preveč obremenjevali. Skupina D2 je povedala, da so imeli teža-
ve zaradi zmanjševanja števila zaposlenih, preostali zaposleni so bili veli-
kokrat preobremenjeni. Iskali so notranjo racionalizacijo. Prizadevali so
si tudi za razvoj stroke. So pa zaposleni težko razumeli, zakaj je potrebnih
toliko novih obrazcev. Niso videli koristi ne zase ne za bolnike. Skupi-
na je povedala, da večjih odporov niso zaznali. Najtežji del jim je predsta-
vljala sama priprava na spremembe, v katero so vključili prepričevanje za-
poslenih in pridobivanje njihove podpore za spremembo. Na sestanke so
povabili strokovnjake različnih področij, da so potem lažje naredili načrt
spremembe oz. strategijo. Vse spremembe so občutili kot motnje, vedno
se je bilo treba prilagajati. Skupina D3 je povedala, da je radikalno temelj-
na sprememba zahtevala obširno predpripravo, ki je vključevala pripravo
novega programa oz. dejavnosti oddelka, zagotovitev novih delavcev ter
prerazporeditev že zaposlenih. Najtežje pri uvajanju te spremembe je bilo
pridobiti ustrezne informacije. Skupina je povedala, da so bili odpori pri
radikalnih spremembah večji. Vedno so imeli možnost z vodji razčistiti
vse dileme. Zaposleni sprememb ne sprejmejo odprtih rok, se pa prilago-
dijo, ko je to potrebno, včasih tudi brez hujših konfliktov.
V bolnišnici E sprememb niso opredelili kot radikalnih. Skupina in-
tervjuvancev E1 je povedala, da so se inkrementalnih sprememb lotili
premišljeno. Izpostavili so spremembo, vezano na interdisciplinarno po-
vezovanje znotraj bolnišnice. Imeli so veliko sestankov, na katerih so se
dogovorili, kako bodo dosegali cilje, povezane s spremembami. Namen
sprememb in cilje so morali pojasnjevati različnim službam ter različnim
skupinam zaposlenih. Ko so zaposleni razumeli, da so spremembe nujne
za dobrobit bolnika, so jih sprejeli. Največje tveganje je bilo finančno. Če
sprememba ne bi uspela, bi imeli slabše finančne rezultate. Skupina je po-
vedala, da je najtežji del predstavljala sprememba kulture delovanja zapo-
slenih. Niso bili navajeni povezovanja in sodelovanja. Glede odporov je
skupina povedala, da je vedno 10 do 15 odstotkov ljudi, ki so uporniki.
Težava je, če se med njimi znajdejo neformalni vodje, ki za sabo priteg-
nejo še več nasprotnikov sprememb. Res je tudi, da ljudje težko sprejme-
jo nekaj, česar ne razumejo. Skupina E2 je povedala, da so pred uvajanjem
spremembe najprej naredili analizo stanja, šele potem je sledilo uvajanje.
Zaposleni so se morali naučiti veliko novega, pri tem so potrebovali pod-
poro in pomoč vodij. Kot je povedal eden izmed intervjuvancev v skupini
E2, so bili delavci pripravljeni na nove izzive, če so jim to primerno sporo-
čili. Intervjuvanci E3 so povedali, da se danes zavedajo, da so bile spre-
ke sprememb. Bili so zelo sovražno nastrojeni in manipulativni. Z njimi
pa se niso preveč obremenjevali. Skupina D2 je povedala, da so imeli teža-
ve zaradi zmanjševanja števila zaposlenih, preostali zaposleni so bili veli-
kokrat preobremenjeni. Iskali so notranjo racionalizacijo. Prizadevali so
si tudi za razvoj stroke. So pa zaposleni težko razumeli, zakaj je potrebnih
toliko novih obrazcev. Niso videli koristi ne zase ne za bolnike. Skupi-
na je povedala, da večjih odporov niso zaznali. Najtežji del jim je predsta-
vljala sama priprava na spremembe, v katero so vključili prepričevanje za-
poslenih in pridobivanje njihove podpore za spremembo. Na sestanke so
povabili strokovnjake različnih področij, da so potem lažje naredili načrt
spremembe oz. strategijo. Vse spremembe so občutili kot motnje, vedno
se je bilo treba prilagajati. Skupina D3 je povedala, da je radikalno temelj-
na sprememba zahtevala obširno predpripravo, ki je vključevala pripravo
novega programa oz. dejavnosti oddelka, zagotovitev novih delavcev ter
prerazporeditev že zaposlenih. Najtežje pri uvajanju te spremembe je bilo
pridobiti ustrezne informacije. Skupina je povedala, da so bili odpori pri
radikalnih spremembah večji. Vedno so imeli možnost z vodji razčistiti
vse dileme. Zaposleni sprememb ne sprejmejo odprtih rok, se pa prilago-
dijo, ko je to potrebno, včasih tudi brez hujših konfliktov.
V bolnišnici E sprememb niso opredelili kot radikalnih. Skupina in-
tervjuvancev E1 je povedala, da so se inkrementalnih sprememb lotili
premišljeno. Izpostavili so spremembo, vezano na interdisciplinarno po-
vezovanje znotraj bolnišnice. Imeli so veliko sestankov, na katerih so se
dogovorili, kako bodo dosegali cilje, povezane s spremembami. Namen
sprememb in cilje so morali pojasnjevati različnim službam ter različnim
skupinam zaposlenih. Ko so zaposleni razumeli, da so spremembe nujne
za dobrobit bolnika, so jih sprejeli. Največje tveganje je bilo finančno. Če
sprememba ne bi uspela, bi imeli slabše finančne rezultate. Skupina je po-
vedala, da je najtežji del predstavljala sprememba kulture delovanja zapo-
slenih. Niso bili navajeni povezovanja in sodelovanja. Glede odporov je
skupina povedala, da je vedno 10 do 15 odstotkov ljudi, ki so uporniki.
Težava je, če se med njimi znajdejo neformalni vodje, ki za sabo priteg-
nejo še več nasprotnikov sprememb. Res je tudi, da ljudje težko sprejme-
jo nekaj, česar ne razumejo. Skupina E2 je povedala, da so pred uvajanjem
spremembe najprej naredili analizo stanja, šele potem je sledilo uvajanje.
Zaposleni so se morali naučiti veliko novega, pri tem so potrebovali pod-
poro in pomoč vodij. Kot je povedal eden izmed intervjuvancev v skupini
E2, so bili delavci pripravljeni na nove izzive, če so jim to primerno sporo-
čili. Intervjuvanci E3 so povedali, da se danes zavedajo, da so bile spre-
