Page 31 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 31
Vodenje in spreminjanje
v zdravstvenih organizacijah
V današnjih časih, ko je sprememba bolj pravilo kot izjema, postajata naj-
pomembnejši zmožnosti organizacij njihova dovzetnost in odprtost za
spremembe (Bouckenooghe, Devos in Van den Broeck 2009, 559). Uva-
janje sprememb je ključni dejavnik razvoja zdravstvenih praks. Vitalne-
ga pomena za uspešno uvedbo spremembe je njeno sprejemanje pri za-
poslenih. Naj bo sprememba še tako dobro načrtovana v smislu jasnih
in dosegljivih ciljev, sprejemljivih rokov in potrebnih virov (material-
nih, finančnih, kadrovskih), je vedno treba preučiti njen človeški vidik
(Hewitt-Taylor 2013, 36), predvsem, kaj bodo posamezniki in timi z njo
pridobili ali izgubili, kateri zaposleni bodo lahko prispevali največ za-
misli (bodo vodilni pri zamislih oz. t. i. »opinion makers«) ter kje in
kakšne odpore pričakovati. Kot pravi Hewitt-Taylor (2013, 35), razlog za
neuspeh spremembe v praksi ni v slabem načrtovanju, ampak predvsem
v tem, da zaposleni ne spremenijo svojih načinov dela, kar kaže na dej-
stvo, da je uvedba sprememb še v večji meri odvisna od vodenja. To po-
trjujejo spoznanja mnogih avtorjev, ki so preučevali pristope k spremem-
bam v kliničnih okoljih oz. zdravstvenih organizacijah (Alimo-Metcalfe
in Alban-Metcalfe 2005, 62–67; Fagerstrӧm in Salmela 2010, 616; Siver-
bo, Eriksson in Wijk 2013, 165–66). Tan (2010) vodenje sprememb uvršča
med zelo zahtevne naloge managerjev. Vodenje sprememb lahko po eni
strani obravnavamo kot znanost, po drugi strani pa kot umetnost. Znan-
stvena opredelitev se opira na niz korakov, ki so lahko načrtovani in do-
kumentirani. Kljub dokumentiranemu procesu spreminjanja pa je ravno
zmožnost slediti tem korakom precej individualne narave. Vsak vodja iz-
bira svoje pristope in tehnike, ki so tesno povezani z njegovimi izkušnja-
v zdravstvenih organizacijah
V današnjih časih, ko je sprememba bolj pravilo kot izjema, postajata naj-
pomembnejši zmožnosti organizacij njihova dovzetnost in odprtost za
spremembe (Bouckenooghe, Devos in Van den Broeck 2009, 559). Uva-
janje sprememb je ključni dejavnik razvoja zdravstvenih praks. Vitalne-
ga pomena za uspešno uvedbo spremembe je njeno sprejemanje pri za-
poslenih. Naj bo sprememba še tako dobro načrtovana v smislu jasnih
in dosegljivih ciljev, sprejemljivih rokov in potrebnih virov (material-
nih, finančnih, kadrovskih), je vedno treba preučiti njen človeški vidik
(Hewitt-Taylor 2013, 36), predvsem, kaj bodo posamezniki in timi z njo
pridobili ali izgubili, kateri zaposleni bodo lahko prispevali največ za-
misli (bodo vodilni pri zamislih oz. t. i. »opinion makers«) ter kje in
kakšne odpore pričakovati. Kot pravi Hewitt-Taylor (2013, 35), razlog za
neuspeh spremembe v praksi ni v slabem načrtovanju, ampak predvsem
v tem, da zaposleni ne spremenijo svojih načinov dela, kar kaže na dej-
stvo, da je uvedba sprememb še v večji meri odvisna od vodenja. To po-
trjujejo spoznanja mnogih avtorjev, ki so preučevali pristope k spremem-
bam v kliničnih okoljih oz. zdravstvenih organizacijah (Alimo-Metcalfe
in Alban-Metcalfe 2005, 62–67; Fagerstrӧm in Salmela 2010, 616; Siver-
bo, Eriksson in Wijk 2013, 165–66). Tan (2010) vodenje sprememb uvršča
med zelo zahtevne naloge managerjev. Vodenje sprememb lahko po eni
strani obravnavamo kot znanost, po drugi strani pa kot umetnost. Znan-
stvena opredelitev se opira na niz korakov, ki so lahko načrtovani in do-
kumentirani. Kljub dokumentiranemu procesu spreminjanja pa je ravno
zmožnost slediti tem korakom precej individualne narave. Vsak vodja iz-
bira svoje pristope in tehnike, ki so tesno povezani z njegovimi izkušnja-
