Page 63 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 63
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 63
organizacijo ali na del organizacije, v kateri poteka. Če je uspešna, je razli-
ka očitna tako znotraj kot zunaj organizacije. Če pa je neuspešna, povzro-
či mnogo več »bolečine«, ker so posledice za organizacijo hujše. To so
običajno velike spremembe, ki dramatično vplivajo na prihodnje delo-
vanje organizacije, kot so npr. združitve z drugo organizacijo, drastično
zmanjševanje števila zaposlenih ali uvedba popolnoma novih dejavnosti.
Vse fundamentalne spremembe so pomembne, medtem ko so inkremen-
talne nujne, pomembne pa le do neke mere.
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
Ob številnih spremembah, ki se dogajajo v zdravstvenih organizacijah, ni
presenetljivo, da te predstavljajo velik izziv zanje in neposredno za mana-
gement. Poleg tega morajo vodstva bolnišnic upoštevati tudi profesional-
no avtonomijo zdravnikov (Kuhlmann idr. 2013, 2). Kot ugotavljajo av-
torji (prav tam) primerjalne študije med bolnišnicami v sedmih evropskih
državah, morajo bolnišnice prvenstveno skrbeti za obvladovanje stroškov
in kakovosti svojih storitev, kar je lahko popolnoma integrirano v celotno
delovanje bolnišnice. Lahko je delno integrirano ali celo razdrobljeno, če
ima nadzor nad stroški management, nadzor nad kakovostjo pa medicin-
ska oz. zdravstvena stroka. Integracija obvladovanja obeh področij je ena
bistvenih sprememb oz. izboljšav, ki se v zadnjih letih dogajajo na nivoju
evropskega zdravstva. Problem nepopolne integracije obeh področij v de-
lovanje bolnišnice je po našem mnenju med ostalim lahko tudi posledica
dvojnosti vlog, v katerih nastopajo zdravniški vodje in so jih nekateri av-
torji (Chapman, Johnson in Kilner 2014, 286) opredelili kot:
- prvo vlogo: vodilni klinik, odgovoren za delo svojega strokovne-
ga tima;
- drugo vlogo: del managerske strukture v zdravstveni organizaci-
ji.
Trastek, Hamilton in Niles (2014, 374) prisegajo na model vodenja
v zdravstvu, ki se osredotoča na moč tima, razvija zaupanje in služi po-
trebam pacientov. Skela Savič in Pagon (2007, 72) v svoji raziskavi prav
tako ugotavljata močno povezanost med timskim delom in uspešnim iz-
vajanjem sprememb v slovenskih bolnišnicah. Tomlinson (2012, 34) je v
svoji kvalitativni raziskavi ugotavljala, kakšen učinek imajo različni sti-
li vodenja vodilnih medicinskih sester na delovne time v kliničnem okol-
ju. Rezultati so pokazali, da so v primerih transformacijskega vodenja v
kombinaciji s porazdeljenim vodenjem (angl. distributed leadership) in
večjo vključenostjo tima zaposleni bolj osredotočeni na pacienta in v več-
organizacijo ali na del organizacije, v kateri poteka. Če je uspešna, je razli-
ka očitna tako znotraj kot zunaj organizacije. Če pa je neuspešna, povzro-
či mnogo več »bolečine«, ker so posledice za organizacijo hujše. To so
običajno velike spremembe, ki dramatično vplivajo na prihodnje delo-
vanje organizacije, kot so npr. združitve z drugo organizacijo, drastično
zmanjševanje števila zaposlenih ali uvedba popolnoma novih dejavnosti.
Vse fundamentalne spremembe so pomembne, medtem ko so inkremen-
talne nujne, pomembne pa le do neke mere.
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
Ob številnih spremembah, ki se dogajajo v zdravstvenih organizacijah, ni
presenetljivo, da te predstavljajo velik izziv zanje in neposredno za mana-
gement. Poleg tega morajo vodstva bolnišnic upoštevati tudi profesional-
no avtonomijo zdravnikov (Kuhlmann idr. 2013, 2). Kot ugotavljajo av-
torji (prav tam) primerjalne študije med bolnišnicami v sedmih evropskih
državah, morajo bolnišnice prvenstveno skrbeti za obvladovanje stroškov
in kakovosti svojih storitev, kar je lahko popolnoma integrirano v celotno
delovanje bolnišnice. Lahko je delno integrirano ali celo razdrobljeno, če
ima nadzor nad stroški management, nadzor nad kakovostjo pa medicin-
ska oz. zdravstvena stroka. Integracija obvladovanja obeh področij je ena
bistvenih sprememb oz. izboljšav, ki se v zadnjih letih dogajajo na nivoju
evropskega zdravstva. Problem nepopolne integracije obeh področij v de-
lovanje bolnišnice je po našem mnenju med ostalim lahko tudi posledica
dvojnosti vlog, v katerih nastopajo zdravniški vodje in so jih nekateri av-
torji (Chapman, Johnson in Kilner 2014, 286) opredelili kot:
- prvo vlogo: vodilni klinik, odgovoren za delo svojega strokovne-
ga tima;
- drugo vlogo: del managerske strukture v zdravstveni organizaci-
ji.
Trastek, Hamilton in Niles (2014, 374) prisegajo na model vodenja
v zdravstvu, ki se osredotoča na moč tima, razvija zaupanje in služi po-
trebam pacientov. Skela Savič in Pagon (2007, 72) v svoji raziskavi prav
tako ugotavljata močno povezanost med timskim delom in uspešnim iz-
vajanjem sprememb v slovenskih bolnišnicah. Tomlinson (2012, 34) je v
svoji kvalitativni raziskavi ugotavljala, kakšen učinek imajo različni sti-
li vodenja vodilnih medicinskih sester na delovne time v kliničnem okol-
ju. Rezultati so pokazali, da so v primerih transformacijskega vodenja v
kombinaciji s porazdeljenim vodenjem (angl. distributed leadership) in
večjo vključenostjo tima zaposleni bolj osredotočeni na pacienta in v več-
