Page 65 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 65
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 65
vstvu, čeprav je vodja pri uvedbi teh sprememb vpet med politično dolo-
čenimi reformami in odpori strokovnega osebja, brez katerega pa ni mo-
goče implementirati spremembe.
Siverbo, Eriksson in Wijk (2013, 166) obetavno pot za spremembe v
zdravstvu vidijo skozi pristop opolnomočenja zaposlenih. Budak in Kar
(2014, 166) trdita, da mora imeti zdravstvena ustanova, če želi biti uspe-
šna, vodje, ki razumejo zunanje okolje in znajo zgraditi učinkovite strate-
gije za obvladovanje sprememb. Ob prizadevanjih za zadostitev političnih
in poslovnih zahtev pa se poraja vprašanje, v kolikšni meri zdravstveni
managerji razumejo človeški faktor.
Gyllstrom idr. (2015, 315) v svoji študiji ugotavljajo, da večja zrelost
oz. pripravljenost zdravstvene organizacije za stalno izboljševanje kako-
vosti povečuje njene zmožnosti za izvajanje radikalnih sprememb, ki jih
avtorji opredeljujejo kot spremembe večjega obsega. Organizacijsko zre-
lost za izboljševanje kakovosti (angl. Quality Improvement Maturity) av-
torji omenjene študije (prav tam, 311) definirajo kot celovit koncept, ki se
odraža v organizacijski kulturi, organizacijskih zmožnostih in usmerja-
nju k sistematičnim prizadevanjem za izboljšave.
Caldwell, Butler in Poston (2010, 6) so raziskali razlike med us-
pešnimi in manj uspešnimi vodilnimi zdravstvenimi managerji med uva-
janjem sprememb, ki so bile vezane na zmanjševanje stroškov, istočas-
no pa so potekale tudi druge spremembe, kot so akreditacija bolnišnic,
vpeljava novih informacijskih sistemov, aktivnosti, vezane na izboljšanje
kliničnih storitev idr. Po njihovih ugotovitvah obstajajo močne razlike v
kompetencah vodilnega tima, vendar vodenje vršnega nivoja samo po sebi
ni najključnejše, temveč je potrebno po njihovem mnenju upoštevati tudi
faktorje, kot so struktura, postavljanje prioritet, uporaba podatkov in or-
ganizacijska kultura. Avtorji (prav tam, 6–7) pri manj uspešnih imple-
mentatorjih sprememb ugotavljajo naslednje značilnosti:
- preveč posvečanja pozornosti analizi in premalo implementaci-
ji, s čimer povzročajo zamude pri implementaciji; na ta način še
najbolj zagnani zaposleni postanejo frustrirani in izgubijo pot-
rebno energijo ter zagon za spremembe;
- strah pred spremembo, ki se pri neuspešnih pojavlja v večji meri;
tudi uspešni se soočajo s strahom, vendar mu ne dovolijo, da jim
stoji na poti in jim preprečuje napredovanje; pogosto izraženi
razlogi za zamude pri uvedbi sprememb so: strah nadzornikov
ali javnosti ter strah pred nezadostnim znanjem;
- prepričanje, da časovni okvir sprememb ni pravi, ker dajejo pred-
nost drugim prioritetam, uspešni pa so sposobni uravnovešati
vstvu, čeprav je vodja pri uvedbi teh sprememb vpet med politično dolo-
čenimi reformami in odpori strokovnega osebja, brez katerega pa ni mo-
goče implementirati spremembe.
Siverbo, Eriksson in Wijk (2013, 166) obetavno pot za spremembe v
zdravstvu vidijo skozi pristop opolnomočenja zaposlenih. Budak in Kar
(2014, 166) trdita, da mora imeti zdravstvena ustanova, če želi biti uspe-
šna, vodje, ki razumejo zunanje okolje in znajo zgraditi učinkovite strate-
gije za obvladovanje sprememb. Ob prizadevanjih za zadostitev političnih
in poslovnih zahtev pa se poraja vprašanje, v kolikšni meri zdravstveni
managerji razumejo človeški faktor.
Gyllstrom idr. (2015, 315) v svoji študiji ugotavljajo, da večja zrelost
oz. pripravljenost zdravstvene organizacije za stalno izboljševanje kako-
vosti povečuje njene zmožnosti za izvajanje radikalnih sprememb, ki jih
avtorji opredeljujejo kot spremembe večjega obsega. Organizacijsko zre-
lost za izboljševanje kakovosti (angl. Quality Improvement Maturity) av-
torji omenjene študije (prav tam, 311) definirajo kot celovit koncept, ki se
odraža v organizacijski kulturi, organizacijskih zmožnostih in usmerja-
nju k sistematičnim prizadevanjem za izboljšave.
Caldwell, Butler in Poston (2010, 6) so raziskali razlike med us-
pešnimi in manj uspešnimi vodilnimi zdravstvenimi managerji med uva-
janjem sprememb, ki so bile vezane na zmanjševanje stroškov, istočas-
no pa so potekale tudi druge spremembe, kot so akreditacija bolnišnic,
vpeljava novih informacijskih sistemov, aktivnosti, vezane na izboljšanje
kliničnih storitev idr. Po njihovih ugotovitvah obstajajo močne razlike v
kompetencah vodilnega tima, vendar vodenje vršnega nivoja samo po sebi
ni najključnejše, temveč je potrebno po njihovem mnenju upoštevati tudi
faktorje, kot so struktura, postavljanje prioritet, uporaba podatkov in or-
ganizacijska kultura. Avtorji (prav tam, 6–7) pri manj uspešnih imple-
mentatorjih sprememb ugotavljajo naslednje značilnosti:
- preveč posvečanja pozornosti analizi in premalo implementaci-
ji, s čimer povzročajo zamude pri implementaciji; na ta način še
najbolj zagnani zaposleni postanejo frustrirani in izgubijo pot-
rebno energijo ter zagon za spremembe;
- strah pred spremembo, ki se pri neuspešnih pojavlja v večji meri;
tudi uspešni se soočajo s strahom, vendar mu ne dovolijo, da jim
stoji na poti in jim preprečuje napredovanje; pogosto izraženi
razlogi za zamude pri uvedbi sprememb so: strah nadzornikov
ali javnosti ter strah pred nezadostnim znanjem;
- prepričanje, da časovni okvir sprememb ni pravi, ker dajejo pred-
nost drugim prioritetam, uspešni pa so sposobni uravnovešati
