Page 59 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 59
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 59
ga okolja, ki lahko s svojimi togimi regulacijskimi omejitvami ali nezado-
stnim financiranjem pomenijo veliko tveganje pobudam za spremembe.
Nazadnje pa so s svojimi zahtevami za ali proti spremembam pomemben
faktor tveganja tudi uporabniki storitev oz. širša javnost.
Wittenstein (2008) je raziskoval faktorje pripravljenosti posamezni-
kov za spremembe v ameriških neprofitnih bolnišnicah. Kot ugotavlja
(prav tam, 9), so se teorije organizacijskih sprememb mnogo bolj osredo-
točale na analize spreminjanja na makro nivojih, to so organizacijske zna-
čilnosti spreminjanja (vodenje, kultura in okolje), manj pa na značilnos-
ti posameznikov, čeprav spremembe lahko doživijo neuspeh ravno zaradi
odporov na individualni ravni (dispozicijski odpori pri posameznikih).
Avtor (prav tam, 142) v svoji raziskavi ugotavlja močno korelacijo med
čustvenim ozračjem v organizaciji in dispozicijskimi odpori. Bolj ko za-
posleni zaznavajo negativno čustveno ozračje v delovnem okolju, večji so
dispozicijski odpori.
Spreminjanje organizacijske kulture
Uvajanje velikih (radikalnih) sprememb v organizacijah je največkrat po-
vezano s spremembo organizacijske kulture, ki pa jo je zaradi njene trdne
pojavnosti praviloma težko spreminjati. Najbolj poznana in največkrat ci-
tirana je Scheinova (1992, 12) definicija organizacijske kulture, ki jo opre-
deljuje kot »vzorec temeljnih domnev, ki jih je skupina iznašla, odkri-
la ali razvila, ko se je spopadala s problemi eksterne adaptacije in interne
integracije«. Domneve se nanašajo na samoumevna vedenja organizacij-
skih članov do zunanjega okolja in drug do drugega. Vsaka skupina in or-
ganizacija na podlagi skupnih izkušenj razvijeta svojo kulturo. Kulturo
skupine imenujemo tudi subkultura.
Kakabadse in Kakabadse (1999, 65) organizacijsko kulturo oprede-
ljujeta skozi vidike življenja in delovanja, ki se pojavljajo pri interakcijah
med zaposlenimi in sčasoma postanejo skupne norme, ki posameznike
povezujejo skupaj. To je vzorec dojemanja, mišljenja in čutenja članov or-
ganizacije. Pomembne sestavine organizacijske kulture so: vrednote, ti-
pični obrazci vedenja, vzorniki, običaji in obredi, komunikacije ter proi-
zvodi in storitve (Kavčič 1991, 31). Kultura organizacije je torej definirana
z vedenjskimi normami, tj., kako njeni člani živijo svoje vrednote. Pou-
darek je na dejanjih in ne zgolj napisanih vrednotah (Rutledge in Sincla-
ir 2013, 69). Kulturo sestavljajo pravila, ki jim sledijo člani organizacije.
Ta so lahko eksplicitna (norme) in implicitna, ki niso nikoli izrečena ali
napisana, vendar člani organizacije kljub temu delujejo v skladu z njimi
(Burke 2002, 206).
ga okolja, ki lahko s svojimi togimi regulacijskimi omejitvami ali nezado-
stnim financiranjem pomenijo veliko tveganje pobudam za spremembe.
Nazadnje pa so s svojimi zahtevami za ali proti spremembam pomemben
faktor tveganja tudi uporabniki storitev oz. širša javnost.
Wittenstein (2008) je raziskoval faktorje pripravljenosti posamezni-
kov za spremembe v ameriških neprofitnih bolnišnicah. Kot ugotavlja
(prav tam, 9), so se teorije organizacijskih sprememb mnogo bolj osredo-
točale na analize spreminjanja na makro nivojih, to so organizacijske zna-
čilnosti spreminjanja (vodenje, kultura in okolje), manj pa na značilnos-
ti posameznikov, čeprav spremembe lahko doživijo neuspeh ravno zaradi
odporov na individualni ravni (dispozicijski odpori pri posameznikih).
Avtor (prav tam, 142) v svoji raziskavi ugotavlja močno korelacijo med
čustvenim ozračjem v organizaciji in dispozicijskimi odpori. Bolj ko za-
posleni zaznavajo negativno čustveno ozračje v delovnem okolju, večji so
dispozicijski odpori.
Spreminjanje organizacijske kulture
Uvajanje velikih (radikalnih) sprememb v organizacijah je največkrat po-
vezano s spremembo organizacijske kulture, ki pa jo je zaradi njene trdne
pojavnosti praviloma težko spreminjati. Najbolj poznana in največkrat ci-
tirana je Scheinova (1992, 12) definicija organizacijske kulture, ki jo opre-
deljuje kot »vzorec temeljnih domnev, ki jih je skupina iznašla, odkri-
la ali razvila, ko se je spopadala s problemi eksterne adaptacije in interne
integracije«. Domneve se nanašajo na samoumevna vedenja organizacij-
skih članov do zunanjega okolja in drug do drugega. Vsaka skupina in or-
ganizacija na podlagi skupnih izkušenj razvijeta svojo kulturo. Kulturo
skupine imenujemo tudi subkultura.
Kakabadse in Kakabadse (1999, 65) organizacijsko kulturo oprede-
ljujeta skozi vidike življenja in delovanja, ki se pojavljajo pri interakcijah
med zaposlenimi in sčasoma postanejo skupne norme, ki posameznike
povezujejo skupaj. To je vzorec dojemanja, mišljenja in čutenja članov or-
ganizacije. Pomembne sestavine organizacijske kulture so: vrednote, ti-
pični obrazci vedenja, vzorniki, običaji in obredi, komunikacije ter proi-
zvodi in storitve (Kavčič 1991, 31). Kultura organizacije je torej definirana
z vedenjskimi normami, tj., kako njeni člani živijo svoje vrednote. Pou-
darek je na dejanjih in ne zgolj napisanih vrednotah (Rutledge in Sincla-
ir 2013, 69). Kulturo sestavljajo pravila, ki jim sledijo člani organizacije.
Ta so lahko eksplicitna (norme) in implicitna, ki niso nikoli izrečena ali
napisana, vendar člani organizacije kljub temu delujejo v skladu z njimi
(Burke 2002, 206).
