Page 66 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 66
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
različne prioritete, pri čemer zaposlene usmerjajo v različne ak-
tivnosti, ki jih narekujejo te prioritete;
- »NE«-kultura; neuspešni pogosto izkazujejo situacije, v katerih
ima vsakdo pravico reči »ne« in nobeden »da« – to še posebej
velja za akademske organizacije;
- prepričanost v rešitve »od zunaj«, npr. zagotovitev več sredstev.
Caldwell, Butler in Poston (2010, 7–11) v raziskavi izluščijo tudi ne-
katere značilnosti najuspešnejših implementatorjev sprememb.
- Hitrost vidijo kot konkurenčno prednost. So hitri pri postavlja-
nju ciljev na osnovi razpoložljivih podatkov in ne zgubljajo časa
z zbiranjem vedno novih in novih podatkov za (velikokrat nepo-
trebne) analize. Prav tako ne zgubljajo časa s številnimi in nepo-
66 trebnimi sestanki. Postavijo merljive cilje, s katerimi potem me-
rijo svoj uspeh. Niso privrženci situacij »status quo«, ampak
nove ideje pilijo, dokler ne postanejo sprejemljive za realizacijo.
- Gradijo kulturo odgovornosti, ki temelji na medsebojnem zau-
panju in spoštovanju. Ne kritizirajo, če pa že, potem konstruk-
tivno. Osredotočajo se na pozitivne vidike idej, načrtov ipd.
Razvijajo mehanizme, ki omogočajo sodelovanje med različni-
mi oddelki. V tem se razlikujejo od neuspešnih, ki nesodelova-
nje med različnimi oddelki izpostavijo kot pomembno opraviči-
lo za neuspeh. Managerji srednjega nivoja so dobro usposobljeni
za uvajanje sprememb, obvladajo veščine agentov sprememb.
Vodenje (voditeljstvo), ki je vezano na odnose, je v tesni povezavi z
vplivanjem na zaposlene. Verle in Markič (2012, 42) kot glavni težavi pri
procesu sprememb zaznavata odsotnost aktivne pomoči nadrejenih in
odsotnost močnega vodstva. Sprašujemo pa se, ali so zaposleni v procesu
spreminjanja »prevozno sredstvo« ali ovira na poti do uspešne in učin-
kovite uvedbe spremembe. Smith (2005, 153) zaposlene pri uspešnem do-
seganju začrtanih sprememb po eni strani vidi kot glavno oviro, po dru-
gi strani pa kot ključen faktor za dosego trajnih sprememb. Adizes (1996,
158) pravi, da lahko vodja organizacijo spreminja tako, da najprej ustvari
zaupanje in spoštovanje. Pred tem pa je potrebno spremeniti organizacij-
sko strukturo in način odločanja. Proces naj se spreminja v smeri soodlo-
čanja (Adizes 1996, 187). Pardo del Val, Martinez-Fuentes in Roig-Dobon
(2012, 851) v svoji raziskavi ugotavljajo, da participativni management, ki
se nanaša na vključevanje zaposlenih v odločanje, ne zmanjšuje odporov
proti spremembam in ne prispeva k uspešnosti uvedene spremembe, kar
je v nasprotju s spoznanji mnogih teoretikov. O’Neil in Morjikian (2003,
različne prioritete, pri čemer zaposlene usmerjajo v različne ak-
tivnosti, ki jih narekujejo te prioritete;
- »NE«-kultura; neuspešni pogosto izkazujejo situacije, v katerih
ima vsakdo pravico reči »ne« in nobeden »da« – to še posebej
velja za akademske organizacije;
- prepričanost v rešitve »od zunaj«, npr. zagotovitev več sredstev.
Caldwell, Butler in Poston (2010, 7–11) v raziskavi izluščijo tudi ne-
katere značilnosti najuspešnejših implementatorjev sprememb.
- Hitrost vidijo kot konkurenčno prednost. So hitri pri postavlja-
nju ciljev na osnovi razpoložljivih podatkov in ne zgubljajo časa
z zbiranjem vedno novih in novih podatkov za (velikokrat nepo-
trebne) analize. Prav tako ne zgubljajo časa s številnimi in nepo-
66 trebnimi sestanki. Postavijo merljive cilje, s katerimi potem me-
rijo svoj uspeh. Niso privrženci situacij »status quo«, ampak
nove ideje pilijo, dokler ne postanejo sprejemljive za realizacijo.
- Gradijo kulturo odgovornosti, ki temelji na medsebojnem zau-
panju in spoštovanju. Ne kritizirajo, če pa že, potem konstruk-
tivno. Osredotočajo se na pozitivne vidike idej, načrtov ipd.
Razvijajo mehanizme, ki omogočajo sodelovanje med različni-
mi oddelki. V tem se razlikujejo od neuspešnih, ki nesodelova-
nje med različnimi oddelki izpostavijo kot pomembno opraviči-
lo za neuspeh. Managerji srednjega nivoja so dobro usposobljeni
za uvajanje sprememb, obvladajo veščine agentov sprememb.
Vodenje (voditeljstvo), ki je vezano na odnose, je v tesni povezavi z
vplivanjem na zaposlene. Verle in Markič (2012, 42) kot glavni težavi pri
procesu sprememb zaznavata odsotnost aktivne pomoči nadrejenih in
odsotnost močnega vodstva. Sprašujemo pa se, ali so zaposleni v procesu
spreminjanja »prevozno sredstvo« ali ovira na poti do uspešne in učin-
kovite uvedbe spremembe. Smith (2005, 153) zaposlene pri uspešnem do-
seganju začrtanih sprememb po eni strani vidi kot glavno oviro, po dru-
gi strani pa kot ključen faktor za dosego trajnih sprememb. Adizes (1996,
158) pravi, da lahko vodja organizacijo spreminja tako, da najprej ustvari
zaupanje in spoštovanje. Pred tem pa je potrebno spremeniti organizacij-
sko strukturo in način odločanja. Proces naj se spreminja v smeri soodlo-
čanja (Adizes 1996, 187). Pardo del Val, Martinez-Fuentes in Roig-Dobon
(2012, 851) v svoji raziskavi ugotavljajo, da participativni management, ki
se nanaša na vključevanje zaposlenih v odločanje, ne zmanjšuje odporov
proti spremembam in ne prispeva k uspešnosti uvedene spremembe, kar
je v nasprotju s spoznanji mnogih teoretikov. O’Neil in Morjikian (2003,
