Page 88 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 88
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
ligenčnih kompetenc (Müller in Turner 2007, 23), druge spadajo med
splošnointelektualne in managerske kompetence.
Čustvena inteligenca je temelj dobrega vodenja, kar Goodwin (2006,
102) zelo nazorno prikazuje z opisom nekompetentnega managerja. Tako
kot nekompetentni zdravnik tudi nekompetentni manager povzroči sla-
bo organizacijsko življenje in naredi ljudi bolne ter manj vitalne. Zara-
di tega je čustvena inteligenca pomembna; predvsem je pomembno, kako
vodja obvlada sebe in odnose z drugimi. Vodja, ki dobro pozna sebe, ima
manj konfliktov z osebjem.
Avtentično vodenje
Sodobne organizacije poudarjajo izobraževanje in učenje vseh svojih za-
poslenih, saj je znanje ključna konkurenčna prednost v današnjem ne-
88 izprosnem tekmovanju. Znanje2 je bogatejše od informacij. Z učenjem in
pridobljenim znanjem so organizacije pripravljene na stalno prilagajanje
spremembam. Avtor koncepta učeče se organizacije Senge (1990, 5–13)
navaja pet prvin za izgradnjo takšne organizacije: sistemsko razmišljanje,
osebno odličnost, mentalne modele (okvir za naše kognitivne procese),
skupno vizijo in timsko učenje. Ferjan (1999, 125) izpostavlja sodelovalno
kulturo v organizaciji kot pogoj za uveljavljanje koncepta učeče se orga-
nizacije. V sodelovalni kulturi so vsi posamezniki enako cenjeni in imajo
občutek medsebojne povezanosti. Pomemben način učenja osebja je uče-
nje drug od drugega. Učenje je treba uvesti ob vsaki priložnosti, pred de-
lom, med delom in po delu (Collison in Parcell 2002, 40). Bulc (2006,
43) meni, da je treba v učečih okoljih znanje povezovati in ga čim učinko-
viteje izkoristiti za vzdrževanje produktivnosti, kakovosti in ustvarjanje
novih priložnosti. Odločilnega pomena so ciljno usmerjeni izobraževal-
ni programi, ki sistematično nadgrajujejo potrebna znanja. Mentorstvo
pa je oblika notranjega prenosa znanja in izkušenj na širši krog sodelav-
cev. Znanje vse bolj postaja vrednota. Tudi LeBrasseur, Whissell in Oyha
(2002, 143) ugotavljajo, da stalno organizacijsko učenje izboljša delova-
nje bolnišnice.
V zadnjem času se je pojavil nov model vodenja, t. i. avtentično vode-
nje, ki omogoča vpeljavo koncepta učeče se organizacije (Dimovski, Pen-
ger in Peterlin 2009, 23). Gre za relativno novo teorijo s področja vodenja,
ki gradi na pozitivnem managementu in pozitivnem organizacijskem ve-
denju ter etiki. Dimovski, Penger in Peterlin (prav tam) pravijo, da avten-
2 SSKJ (2000) znanje opredeljuje kot celoto podatkov, ki si jih kdo vtisne v zavest z učenjem, študi-
jem.
ligenčnih kompetenc (Müller in Turner 2007, 23), druge spadajo med
splošnointelektualne in managerske kompetence.
Čustvena inteligenca je temelj dobrega vodenja, kar Goodwin (2006,
102) zelo nazorno prikazuje z opisom nekompetentnega managerja. Tako
kot nekompetentni zdravnik tudi nekompetentni manager povzroči sla-
bo organizacijsko življenje in naredi ljudi bolne ter manj vitalne. Zara-
di tega je čustvena inteligenca pomembna; predvsem je pomembno, kako
vodja obvlada sebe in odnose z drugimi. Vodja, ki dobro pozna sebe, ima
manj konfliktov z osebjem.
Avtentično vodenje
Sodobne organizacije poudarjajo izobraževanje in učenje vseh svojih za-
poslenih, saj je znanje ključna konkurenčna prednost v današnjem ne-
88 izprosnem tekmovanju. Znanje2 je bogatejše od informacij. Z učenjem in
pridobljenim znanjem so organizacije pripravljene na stalno prilagajanje
spremembam. Avtor koncepta učeče se organizacije Senge (1990, 5–13)
navaja pet prvin za izgradnjo takšne organizacije: sistemsko razmišljanje,
osebno odličnost, mentalne modele (okvir za naše kognitivne procese),
skupno vizijo in timsko učenje. Ferjan (1999, 125) izpostavlja sodelovalno
kulturo v organizaciji kot pogoj za uveljavljanje koncepta učeče se orga-
nizacije. V sodelovalni kulturi so vsi posamezniki enako cenjeni in imajo
občutek medsebojne povezanosti. Pomemben način učenja osebja je uče-
nje drug od drugega. Učenje je treba uvesti ob vsaki priložnosti, pred de-
lom, med delom in po delu (Collison in Parcell 2002, 40). Bulc (2006,
43) meni, da je treba v učečih okoljih znanje povezovati in ga čim učinko-
viteje izkoristiti za vzdrževanje produktivnosti, kakovosti in ustvarjanje
novih priložnosti. Odločilnega pomena so ciljno usmerjeni izobraževal-
ni programi, ki sistematično nadgrajujejo potrebna znanja. Mentorstvo
pa je oblika notranjega prenosa znanja in izkušenj na širši krog sodelav-
cev. Znanje vse bolj postaja vrednota. Tudi LeBrasseur, Whissell in Oyha
(2002, 143) ugotavljajo, da stalno organizacijsko učenje izboljša delova-
nje bolnišnice.
V zadnjem času se je pojavil nov model vodenja, t. i. avtentično vode-
nje, ki omogoča vpeljavo koncepta učeče se organizacije (Dimovski, Pen-
ger in Peterlin 2009, 23). Gre za relativno novo teorijo s področja vodenja,
ki gradi na pozitivnem managementu in pozitivnem organizacijskem ve-
denju ter etiki. Dimovski, Penger in Peterlin (prav tam) pravijo, da avten-
2 SSKJ (2000) znanje opredeljuje kot celoto podatkov, ki si jih kdo vtisne v zavest z učenjem, študi-
jem.
