Page 83 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 83
Teorije in stili vodenja 83
72; Mayer 2003, 372). Med karizmatičnim in transformacijskim
vodjem po Northouseju (2001, 134) obstaja tudi razlika. Kariz-
matični voditelj je rad v soju žarometov in si želi biti središče po-
zornosti, transformacijski vodja pa želi dosegati rezultate, zato
pozornost usmerja na cilj. Karizmatični vodja ima veliko potre-
bo po moči in vero v svoje lastne vrednote ter prepričanja. Mittal
(2015, 27) karizmo vidi kot enostranski proces vplivanja vodje na
sledilce, da ti prevzamejo vizijo vodje, kar pa ne sledi konceptu
transformacijskega vodenja, pri katerem gre za vzajemen vpliv
vodje in sledilcev, ki pri obojih povzroča »transformacijo«.
- Intelektualna stimulacija se kaže skozi spodbujanje h kreativno-
sti in k inovativnosti ter postavljanje privlačnih izzivov oz. ciljev.
Vodja sodelavce podpira pri novih idejah in načinih dela, spod-
buja učenje in timsko delo. Skrbi tudi za lasten razvoj.
- Individualna obravnava se kaže skozi priznavanje individualnih
razlik in potreb sodelavcev. Eni potrebujejo več spodbude, drugi
več podpore ali navodil, spet tretji več avtonomije. Vodja je tre-
ner in mentor, ki podrejenim omogoča rast. Skozi delegiranje
nalog razvija ljudi. Je zagovornik vsakega zaposlenega. Poskrbi,
da ima vsak sodelavec potrebno podporo in potrebno opremo za
opravljanje svojih nalog.
- Navdihujoča motivacija se kaže skozi motiviranje podrejenih z
ustvarjanjem timskega duha, navdušenja in optimizma. Komu-
nikacija med vodjo in sodelavcem je neposredna. Sodelavci se
počutijo cenjene in zaradi tega so samozavestnejši. Počutijo se
tudi varne, saj vedo, da jim bo ob nastalih ovirah vodja stal ob
strani.
V literaturi zasledimo, da je transformacijsko vodenje, ki zajema vse
svoje prepoznane dimenzije, povezano z učinkovitostjo in s pozitivnimi
rezultati v organizacijah (Jelovac in Maške 2012, 76; Tomlinson 2012,
34; Xirasagar, Samuels in Stoskopf 2005, 730; Zaersabet, Ahangaran in
Chegini 2013, 89; Mokhber, Wan Ismail in Vakilbashi 2015, 233) ter po-
zitivno vpliva na organizacijsko kreativnost in inovativnost. Medčloveš-
ki odnosi in ustvarjanje pogojev za čimvečji prispevek zaposlenih v dana-
šnjih organizacijah postajajo odločilnega pomena, kar pogojuje tudi nova
spoznanja v okviru teorij s področja managementa človeških virov. Svet-
lik in Zupan (2009, 47) pravita, da morajo transformacijskemu stilu vode-
nja organizacije prilagoditi tudi zaposlitvene odnose, ki ne morejo teme-
ljiti zgolj na menjavi med delodajalcem in delojemalcem, temveč morajo
72; Mayer 2003, 372). Med karizmatičnim in transformacijskim
vodjem po Northouseju (2001, 134) obstaja tudi razlika. Kariz-
matični voditelj je rad v soju žarometov in si želi biti središče po-
zornosti, transformacijski vodja pa želi dosegati rezultate, zato
pozornost usmerja na cilj. Karizmatični vodja ima veliko potre-
bo po moči in vero v svoje lastne vrednote ter prepričanja. Mittal
(2015, 27) karizmo vidi kot enostranski proces vplivanja vodje na
sledilce, da ti prevzamejo vizijo vodje, kar pa ne sledi konceptu
transformacijskega vodenja, pri katerem gre za vzajemen vpliv
vodje in sledilcev, ki pri obojih povzroča »transformacijo«.
- Intelektualna stimulacija se kaže skozi spodbujanje h kreativno-
sti in k inovativnosti ter postavljanje privlačnih izzivov oz. ciljev.
Vodja sodelavce podpira pri novih idejah in načinih dela, spod-
buja učenje in timsko delo. Skrbi tudi za lasten razvoj.
- Individualna obravnava se kaže skozi priznavanje individualnih
razlik in potreb sodelavcev. Eni potrebujejo več spodbude, drugi
več podpore ali navodil, spet tretji več avtonomije. Vodja je tre-
ner in mentor, ki podrejenim omogoča rast. Skozi delegiranje
nalog razvija ljudi. Je zagovornik vsakega zaposlenega. Poskrbi,
da ima vsak sodelavec potrebno podporo in potrebno opremo za
opravljanje svojih nalog.
- Navdihujoča motivacija se kaže skozi motiviranje podrejenih z
ustvarjanjem timskega duha, navdušenja in optimizma. Komu-
nikacija med vodjo in sodelavcem je neposredna. Sodelavci se
počutijo cenjene in zaradi tega so samozavestnejši. Počutijo se
tudi varne, saj vedo, da jim bo ob nastalih ovirah vodja stal ob
strani.
V literaturi zasledimo, da je transformacijsko vodenje, ki zajema vse
svoje prepoznane dimenzije, povezano z učinkovitostjo in s pozitivnimi
rezultati v organizacijah (Jelovac in Maške 2012, 76; Tomlinson 2012,
34; Xirasagar, Samuels in Stoskopf 2005, 730; Zaersabet, Ahangaran in
Chegini 2013, 89; Mokhber, Wan Ismail in Vakilbashi 2015, 233) ter po-
zitivno vpliva na organizacijsko kreativnost in inovativnost. Medčloveš-
ki odnosi in ustvarjanje pogojev za čimvečji prispevek zaposlenih v dana-
šnjih organizacijah postajajo odločilnega pomena, kar pogojuje tudi nova
spoznanja v okviru teorij s področja managementa človeških virov. Svet-
lik in Zupan (2009, 47) pravita, da morajo transformacijskemu stilu vode-
nja organizacije prilagoditi tudi zaposlitvene odnose, ki ne morejo teme-
ljiti zgolj na menjavi med delodajalcem in delojemalcem, temveč morajo
