Page 94 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 94
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
Kotterjev procesni model
Enega izmed bolj poznanih in uveljavljenih procesnih modelov je razvil
Kotter (1998a, 17), ki ugotavlja, da je radikalno spremembo možno doseči
le z izjemnim trudom. Postavil je okvir osmih korakov, s katerimi je opi-
sal proces spreminjanja oz. transformiranja organizacije.
- Ustvariti občutek nujnosti za spremembo – če ljudje ne čutijo pot-
rebe po spremembi, potem je ne bodo sprejeli ali sodelovali v
procesu spreminjanja. Vršni management je s tega vidika v bolj-
šem položaju, ker intenzivneje sodeluje z zunanjim okoljem, zato
vidi potrebo po spremembi prej kot ostali zaposleni. Ta zače-
tni korak je odločilnega pomena, saj z njim management ustvari
nujno potrebno pripravljenost za sodelovanje. Občutek nujnosti
se lahko ustvari s prepoznano krizo, novimi priložnostmi, posta-
94 vitvijo previsokih ciljev ipd.
- Sestaviti vodilno koalicijo – prepričevanje ljudi za podporo radi-
kalni spremembi ni lahko delo, še težje je za posameznika, zato
je pomembno zgraditi močno in kompetentno koalicijo strokov-
njakov, ki bo usmerjala vsa prizadevanja v zvezi s spremembo. To
morajo biti posamezniki z močno avtoriteto, s kredibilnostjo in
z izjemnim strokovnim znanjem, ki bodo s svojim vplivom laž-
je uvajali spremembo. V nadaljevanju je treba zgraditi zaupanje v
spremembo, kar vodilna koalicija lahko počne s pogovori, števil-
nimi skupnimi aktivnostmi in sestanki. V tej fazi je pomembna
tudi postavitev skupnega cilja.
- Razvoj vizije in strategije – namen vizije je, da jasno predstavi sli-
ko prihodnosti, ki bo pomagala usmerjati prizadevanja za spre-
membe, motivirati in usklajevati delovanje večjega števila zapo-
slenih. Glede usmeritve si morajo biti zaposleni enotni. Vizija
mora biti razumljiva, temeljiti mora na razumevanju organiza-
cije. Vizija in strategija zaposlenim pokažeta pravo pot in smisel
spremembe. V razvoj vizije morajo biti vključeni ključni ljudje.
Njena priprava ni lahka, saj poleg poznavanja organizacije zahte-
va precejšnjo mero ustvarjalnosti.
- Sporočanje vizije in strategije zaposlenim – ljudje morajo doje-
ti smisel in namen spremembe. Management uporablja zadostno
in ustrezno komunikacijo, da vizijo predstavi vsem zaposlenim.
Komunikacija mora biti preprosta in razumljiva. Ni priporočlji-
vo uporabljati strokovnih izrazov. Mora se ponavljati, da se ljudje
identificirajo z nameni in cilji. Komunikacija mora biti dvosmer-
Kotterjev procesni model
Enega izmed bolj poznanih in uveljavljenih procesnih modelov je razvil
Kotter (1998a, 17), ki ugotavlja, da je radikalno spremembo možno doseči
le z izjemnim trudom. Postavil je okvir osmih korakov, s katerimi je opi-
sal proces spreminjanja oz. transformiranja organizacije.
- Ustvariti občutek nujnosti za spremembo – če ljudje ne čutijo pot-
rebe po spremembi, potem je ne bodo sprejeli ali sodelovali v
procesu spreminjanja. Vršni management je s tega vidika v bolj-
šem položaju, ker intenzivneje sodeluje z zunanjim okoljem, zato
vidi potrebo po spremembi prej kot ostali zaposleni. Ta zače-
tni korak je odločilnega pomena, saj z njim management ustvari
nujno potrebno pripravljenost za sodelovanje. Občutek nujnosti
se lahko ustvari s prepoznano krizo, novimi priložnostmi, posta-
94 vitvijo previsokih ciljev ipd.
- Sestaviti vodilno koalicijo – prepričevanje ljudi za podporo radi-
kalni spremembi ni lahko delo, še težje je za posameznika, zato
je pomembno zgraditi močno in kompetentno koalicijo strokov-
njakov, ki bo usmerjala vsa prizadevanja v zvezi s spremembo. To
morajo biti posamezniki z močno avtoriteto, s kredibilnostjo in
z izjemnim strokovnim znanjem, ki bodo s svojim vplivom laž-
je uvajali spremembo. V nadaljevanju je treba zgraditi zaupanje v
spremembo, kar vodilna koalicija lahko počne s pogovori, števil-
nimi skupnimi aktivnostmi in sestanki. V tej fazi je pomembna
tudi postavitev skupnega cilja.
- Razvoj vizije in strategije – namen vizije je, da jasno predstavi sli-
ko prihodnosti, ki bo pomagala usmerjati prizadevanja za spre-
membe, motivirati in usklajevati delovanje večjega števila zapo-
slenih. Glede usmeritve si morajo biti zaposleni enotni. Vizija
mora biti razumljiva, temeljiti mora na razumevanju organiza-
cije. Vizija in strategija zaposlenim pokažeta pravo pot in smisel
spremembe. V razvoj vizije morajo biti vključeni ključni ljudje.
Njena priprava ni lahka, saj poleg poznavanja organizacije zahte-
va precejšnjo mero ustvarjalnosti.
- Sporočanje vizije in strategije zaposlenim – ljudje morajo doje-
ti smisel in namen spremembe. Management uporablja zadostno
in ustrezno komunikacijo, da vizijo predstavi vsem zaposlenim.
Komunikacija mora biti preprosta in razumljiva. Ni priporočlji-
vo uporabljati strokovnih izrazov. Mora se ponavljati, da se ljudje
identificirajo z nameni in cilji. Komunikacija mora biti dvosmer-
