Page 95 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 95
Značilnosti nekaterih modelov managementa sprememb 95
na in ne samo v obliki enostranskega sporočanja. Management
oz. nosilci odločanja morajo biti zgled.
- Opolnomočenje zaposlenih – kaže se v pooblaščanju zaposlenih
za prevzemanje pomembnejših nalog ter opogumljanju za prev-
zemanja tveganja. Cilj je pooblastiti in motivirati ciljne osebe za
odstranjevanje ovir na poti k spremembam. Zaradi odporov je
pomembno, da se te ovire sproti odstranjujejo, sicer ljudje posta-
nejo frustrirani. Še posebno je pomembno soočenje z nasprotni-
ki spremembe.
- Načrtovanje in doseganje vmesnih kratkoročnih rezultatov – vme-
sni uspešni rezultati morajo biti vidni. Kratkoročni uspehi upra-
vičujejo stroške in pomagajo okrepiti motivacijo in moralo. Po-
membno je poudarjanje pozitivnih rezultatov in vztrajanje pri
zagonu. Vmesni uspehi lahko prepričajo nekatere dvomljivce in
nasprotnike spremembe. Ti dosežki so spodbuda k nadaljevanju
in potrditev, da je organizacija na pravi poti.
- Utrjevanje že vpeljanih sprememb in kreiranje novih – kratkoroč-
ni uspehi, ki so omenjeni v prejšnjem koraku, so nujni, vendar
lahko zaustavijo nadaljnja prizadevanja. Prevelika vnema ob do-
seženih vmesnih ciljih lahko ogrozi končen rezultat. Organiza-
cija ne sme izgubiti občutka nujnosti. Delne uspehe mora mana-
gement izrabiti za izgradnjo novih projektov sprememb. Treba je
vključiti nove osebe in jih podpreti. Odločevalci morajo ohranja-
ti transparentnost višjih ciljev.
- Institucionalizacija novih pristopov in načinov dela – novo stanje
je treba spraviti v ustaljene prakse in ga vzdrževati. Novi nači-
ni obnašanja in vrednote se bodo odražali v kulturi takrat, ko se
bodo izkazali za boljše od predhodnih. V tej fazi sta pomembna
intenzivna komunikacija in poudarjanje novih vrednot. Za spre-
membo kulture pa je včasih potrebna zamenjava oseb, ki delujejo
proti nastajanju novih vrednot.
Kotterjev model je obsežnejši od ostalih procesnih modelov. Proces
spreminjanja obravnava zelo podrobno in vključuje mnoge strategije: pri-
pravo vizije, izgradnjo vodilnega tima, opolnomočenje zaposlenih ter ko-
munikacijo. Izkazal se je za izjemno uporabnega, saj obravnava tudi psi-
hološki vidik udeleženih v procesu spremembe.
na in ne samo v obliki enostranskega sporočanja. Management
oz. nosilci odločanja morajo biti zgled.
- Opolnomočenje zaposlenih – kaže se v pooblaščanju zaposlenih
za prevzemanje pomembnejših nalog ter opogumljanju za prev-
zemanja tveganja. Cilj je pooblastiti in motivirati ciljne osebe za
odstranjevanje ovir na poti k spremembam. Zaradi odporov je
pomembno, da se te ovire sproti odstranjujejo, sicer ljudje posta-
nejo frustrirani. Še posebno je pomembno soočenje z nasprotni-
ki spremembe.
- Načrtovanje in doseganje vmesnih kratkoročnih rezultatov – vme-
sni uspešni rezultati morajo biti vidni. Kratkoročni uspehi upra-
vičujejo stroške in pomagajo okrepiti motivacijo in moralo. Po-
membno je poudarjanje pozitivnih rezultatov in vztrajanje pri
zagonu. Vmesni uspehi lahko prepričajo nekatere dvomljivce in
nasprotnike spremembe. Ti dosežki so spodbuda k nadaljevanju
in potrditev, da je organizacija na pravi poti.
- Utrjevanje že vpeljanih sprememb in kreiranje novih – kratkoroč-
ni uspehi, ki so omenjeni v prejšnjem koraku, so nujni, vendar
lahko zaustavijo nadaljnja prizadevanja. Prevelika vnema ob do-
seženih vmesnih ciljih lahko ogrozi končen rezultat. Organiza-
cija ne sme izgubiti občutka nujnosti. Delne uspehe mora mana-
gement izrabiti za izgradnjo novih projektov sprememb. Treba je
vključiti nove osebe in jih podpreti. Odločevalci morajo ohranja-
ti transparentnost višjih ciljev.
- Institucionalizacija novih pristopov in načinov dela – novo stanje
je treba spraviti v ustaljene prakse in ga vzdrževati. Novi nači-
ni obnašanja in vrednote se bodo odražali v kulturi takrat, ko se
bodo izkazali za boljše od predhodnih. V tej fazi sta pomembna
intenzivna komunikacija in poudarjanje novih vrednot. Za spre-
membo kulture pa je včasih potrebna zamenjava oseb, ki delujejo
proti nastajanju novih vrednot.
Kotterjev model je obsežnejši od ostalih procesnih modelov. Proces
spreminjanja obravnava zelo podrobno in vključuje mnoge strategije: pri-
pravo vizije, izgradnjo vodilnega tima, opolnomočenje zaposlenih ter ko-
munikacijo. Izkazal se je za izjemno uporabnega, saj obravnava tudi psi-
hološki vidik udeleženih v procesu spremembe.
